在《再造绩效管理（上）》中，我提到绩效管理系统本身的不精确和管理者领导力的孱弱是绩效管理失败的两个原因。那么，假设满足了这两个条件，绩效管理是否就能够顺利推行？ 三
我的一项案例研究可能初步回答了这个问题。这项研究跟踪了一个企业的绩效管理项目从充满希望地启动到彻底失败的全过程（历时两年）。当项目被放弃后，我询问管理者们“如果绩效考核能够在不增加部门工作负担的基础上客观反映被考核者贡献，您是否会坚持推行？”这即是假设有一个无比精确的低成本绩效管理系统。但是，居然有70%以上的管理者选择放弃绩效管理。而且，从这些受访的管理以往的工作记录来看，他们中的绝大多数都具备极强的领导力！ 这些管理者到底怎么了？他们到底在打什么小算盘？也许绩效管理比你想象的更加凶险！
我能得到什么？
绩效管理的拥护者认为，有效的绩效管理对于组织是有利的，而组织的蛋糕做大后，管理者也将获得相应的回报。所以，他们看不出管理者反对绩效管理的理由。问题在于，组织的蛋糕一定能转化为管理者个人的蛋糕吗？非常遗憾地告诉你，并非如此！
在国有企业，顶层的经理人缺乏剩余索取权。换言之，经理人以“企业家才能”做贡献的形式从来就没有获得认可，不能从企业的收益提升中获得相应增量。道理很简单，你垄断所有的资源，市场上几乎没有竞争，凭什么说这些收益增量是你“企业家才能”的体现呀？假设一个国有企业本年利润增加5000万，你能想象提成10%，发放500万给高管团队吗？ 这样的逻辑下，经理人成为了一个行政职位，从业绩成长中获得的仅仅是绩效工资的有限上浮。这一分配模式自然也传递到了经理人以下每一级的管理者。如此一来，组织内的管理者还有什么心思推动绩效管理？
是否接受市场竞争的民营企业可以逃脱这种逻辑？情况也不见得好。有人说，民营企业老板是“不见兔子不撒鹰”，我观察到的有些案例却是“见了兔子也不撒鹰”。民营企业老板往往愿意给承诺，“这个事情你办得下来，该拿多少就是多少！”但是，在事情办成后，老板们往往又怀疑“其实你也没做多少事情，还是我的平台好”。 别提绩效责任书，那东西没用，关键还是老板一句话。中国是缺乏契约精神的社会，老板对于经理人贡献的判定遵循事后的自由心证。而一旦进入自由心证，心理学上的“自我服务偏见”效应就开始显现，即老板们在处理信息时，会刻意放大有利于自己的部分（自己的贡献），而忽略不利于自己的部分（经理人的贡献）。好比两夫妻在吵架时，都觉得自己对家庭的贡献更大。不同的是，主动权在老板手中，谁能保障经理人的合理回报？事实上，不止在民企，在国企，这样的情况同样屡见不鲜。
如此一来，对于管理者来说，推行绩效管理的好处就仅仅在于体现自己的执行力了。而对于那些久经沙场的经理人，演戏又算得上什么？老板一问绩效管理推行得怎么样了，马上是“坚决贯彻、层层深入、稳步落实”的套话。这可比真刀真枪地卖傻力划算多了！
我将失去什么？
我们已经假设了一个丝毫不用在管理上投入成本的完美的绩效管理系统。那么运行这套充满正能量的系统，对于管理者来说，还有什么损失吗？非常遗憾地告诉你，确实有！
推行绩效管理会压迫管理者的权力空间。对于失去分享组织蛋糕机会的管理者来说，权力是最大的安慰。一方面，对于权力动机比较强的人来说，拥有权力本来就是一种收益。另一方面，对于讲究物质收益的人来说，权力可以变现为实际的收益。想黑暗一点，运用权力，管理者可以扶持团队中的“自己人”，获得利益输送。或是来自这些“自己人”为了前途而支付的利益（甚至包括拍马屁），或是来自于这些“自己人”与管理者“打配合”侵吞组织利益。 尽管管理者们竭力表现自己对于权力的超脱态度，例如“权力代表责任和压力，少点权力更好”。但是，我们依然可以从现实的企业环境中发现权力的吸引力。无论是在国企还是民企，我访谈到的管理者均表示出对于失去权力的忧虑。他们认为，有了绩效管理，做什么决策得基于这个记分牌，员工“没有那么好管了”。有趣的是，他们竭力证明自己保留私权的必要性，典型的理由是，“绩效管理不可能穷尽员工所有的表现，我需要保留灵活的决策权”。但对于管理者的动机，我们真的可以如此乐观吗？ 推行绩效管理会破坏平均主义的氛围。一个看似合理的设想是：假设组织里有10个人，其绩效呈均匀分布，那么绩效管理显然会使5人获益，5人受损，由此，推行绩效管理自然是一半人支持，一半人反对。
但是，事实却并非如此。当企业内推行绩效管理时，利益受损的员工通常会对于绩效管理发起强烈的质疑。此时，得到利益的员工却通常保持沉默。一位受访的员工对我表示了尴尬：“都是一起工作十几年的同事，他说绩效管理弄得企业鸡犬不宁，没有了以前的和谐，我能说什么？我能和他唱反调吗？”现实的情况是，中国“不患寡而患不均”的平均主义文化预设了员工的心理期待，一旦回归按劳分配，受损的、得利的，所有人都会觉得不适应。 当管理者失去员工的支持，他们会失去什么？一是在工作中不配合，不成熟的管理体系需要员工与管理者之间的“隐性契约”，即员工应该认可管理者，真心愿意去做。否则，员工极有可能阳奉阴违。这在员工拥有超强议价能力的国企（编制内的员工基本只进不出）尤其如此。二是在组织中散布对于管理者的负面评价。管理者缺乏有效的绩效度量证实自己的能力，“人心所向”和“群众意见”成为了重要指标，此时，是人都知道应该怎么选！三是某些组织错误地使用360度测评作为评价管理者的手段（尤其是国企）之一，使得员工拥有了对于管理者的裁判权，此时，管理者就更不敢坚持“得罪人”的绩效管理。
有必要吗？
对于管理者个人来说，绩效管理可能是个不划算的“生意”。除了上述种种，另外一些因素可能使得这个“生意”更不划算。
一方面，是管理者的短期决策倾向。对于国企来说，经营业绩不能决定其任期，组织上的一纸调令就有可能让经理人一切从头开始。既然如此，何必要冒险推动绩效管理？对于民企，老板们更重视的是显化的财务、市场，经理人没有把握绩效管理能够立竿见影（还有种种质疑），他们真的有耐心做这种夯实内部的管理基础的努力吗？老板都不推，经理人凭什么推？各级管理者为什么推？ 另一方面，是管理者的“蝇附马尾”。国有企业拥有无限有利的发展境，抢滩成功的民营企业占据滩头，业绩增长似乎是理所当然。既然如此，何必去推动风险极大的绩效管理呢？即使成功推行，经理人尚且不能把业绩的增长归功于自己（而不是自然增长，不是更多依赖于企业的平台），又怎么能把业绩的增长归功于自己推行的绩效管理呢？
绩效管理实在是一个潘多拉的魔盒。当我们排除了绩效管理系统的不精确和管理者领导力的孱弱，以为解开了它的密码，却发现我们都太天真了。这个魔盒一旦被打开，必然无限释放管理者人性中的“自利”，当“自利”遭遇到中国企业制度和文化的现实，这才是绩效管理在管理者手中搁浅的根源。而我们，却一直以为管理者们的“主流”是又红又专，无私超脱，拥有无限的成就动机，只能无奈地眼见“主流”成为了“非主流”。共产主义的假设被现实主义的现状残酷地打破，再一次证明了亚当斯密的伟大。 四
抱歉，到现在我们一直在说绩效管理的凶险，是否几乎都让您彻底失望，准备放弃这个几乎看似不可推翻的管理逻辑（按劳分配）？当潘多拉的魔盒释放了无数的魑魅魍魉，您是否已经忘记了它还留下了一件东西——希望！
回顾一下，我说过，绩效管理因为三大原因搁浅：第一，绩效管理的测量工具不完善；第二，绩效管理实施者没有领导力，无法为不完善的测量工具“补漏”；第三，绩效管理实施者自身有私欲，使其不愿意做这个“吃力不讨好”的事情。 我们假设一个糟糕的组织，同时具备上述三种问题（事实上，这种组织为数不少）。那么，他们的绩效管理还有药可救吗？当我们在这样的情况下，依然找到了希望，那么，这个希望才是绩效管理真正的希望！
希望1：ERP系统——赌定离手
管理者讨厌为绩效管理所支出的成本，不停地提炼KPI，不停地设定目标值，不停地搜集数据、处理数据……管理者更讨厌自己的权威面对被考核者的质疑，而当他为下属分出绩效的三六九等时，这几乎又是必然发生的。所以，为什么不让一个飞速运算的、好无主观情感的“机器”来做这些？
ERP系统显然可以满足这一需求。试想一下，管理者将绩效计划放入系统，系统自动随工作流提炼出数据，并自动进行计算，甚至自动换算为绩效工资进行发放，整个过程几乎不需要人工进行干预。于是，管理者避免了付出管理成本，也避免了瓜田李下，你甚至不必担心他们的“小算盘”。如果他们一片公心，那么就把一切交给“机器”吧！当被考核者认可了考核方案，管理者将方案放入系统的那一刻，双方“赌定离手”，谁也无法主观干预结果，一切都解决了！
听起来太超前，太不可思议？对不起，我还真实践过。我在为一个企业做培训管理体系的咨询时，为他们设定了管理二级部门培训业务绩效的若干指标，并将这些指标纳入了ERP系统。原本的意思是，由于设置了比较规范的培训业务流程（SOP），生成数据较多，单凭人力处理不过来，不如嵌入ERP进行处理。结果却发现了意外的惊喜。该公司的绩效管理从充满希望的启动到失败，仅仅用了2年，从第一次差异化考核后，后面的考核基本上就是走向了平均主义的过场，绩效得分的极差和平均差都降至底点（大多为0，也就是没有差距）。但是，培训业务绩效的考核却一枝独秀，几乎也没有收到过投诉。后期跟踪里，被考核者说得很简单，“我们能有什么意见？考核的规矩都说好的，考核的成绩系统里随时可见，对事不对人嘛！” 当绩效管理的测量工具不给力，管理者自身又孱弱，其会遭遇到来自被考核者的强烈反抗。此时，本来就是“代理人”的管理者会产生强烈的意愿放弃绩效管理，如果再加上被考核者的越级汇报，从管理者上级那里传来质疑，绩效管理就铁定搁浅。
所以，突围绩效管理的一个办法可能是“集体共谋”。也就是说，企业的管理链条必须利益一致，集体对外。如何做到呢？只能是利益绑定。要么是危机倒逼，也就是说，大家不玩绩效管理，船就会沉了，这时候就有攻守同盟；要么是逐级下放剩余索取权，也就是说，管理者的业绩与部门业绩高度联动，大家都会想方设法做“增量”。
这里有个误区是，一般会把薪酬中绩效工资与业绩联动，但事实上，这个部分太少了，大多时候，根本无法起到激励的作用。你如果期待你的下属作为管理者去经营部门，对收益和成本负责，那么，你就应该给他作为“企业家”的薪酬模式。干了多少，就有多少，没有必要单列薪酬单元进行联动，更没有必要设置绩效工资封顶。
我辅导的一个企业，最初自己实施绩效管理失败，而后感受到来自市场的巨大压力，找到我要重拾绩效管理。我问了一句话：“你们老板的决心从哪里来？”HR回答我：“企业都危在旦夕了，老板说——风雨无阻！”是的，市场的风浪让他们的船危在旦夕，不做绩效，大家一块死。当各级管理者有了这个共识，绩效得以推行。不能说他们的绩效测量系统和管理者领导力就是很出色的，绩效投诉也有，但员工一旦质疑，就会面临整个管理者队伍压力，你根本挑战不了单个的管理者。 所以，当管理者一条心，绩效管理问题再大，也会被推动下去，而且，只要确保执行，过程中就能够实现管理模式的自我纠错。工具用不顺手，谁不知道调整呀？
没有ERP系统，管理者又各有私利，该怎么办？那就再大家的价值观中找共识，找最大公约数。你再不服管理，按劳取酬，拿钱办事，你总该认可吧？这就是内部市场模式。 典型的内部市场是把部门甚至个人切分为经营体，每个部门或个人在组织内提供的服务或递交的半成品都能够获得相应的支付，价格则由双方议价决定。这种模式的好处在于，考核不再由管理者进行，每个接收到半成品或接受到服务的人最有资格进行考核（定价），就让他们来完成这个有挑战的事情吧。他们不会埋怨自己付出了管理成本，真金白银地从自己的荷包里拿钱支付，他们怎么会不认真考核？这就是市场的神奇，用组织内的顶层权威来管，始终有鞭长莫及的地方，而用底层意志来自由交易，就能够让理性无所不至。这也就是市场经济比计划经济高明的地方！ 这里要注意的是，扁平化的企业可能更容易实施内部市场模式，因为，这种组织内各部门都有接触市场的界面，对他们进行定价很容易。而一旦企业管理层级太多，或业务流程链条太长，相邻两个层级或环节之间进行议价就非常麻烦，需要管理者来主持公道，这个又会牵扯出诸多问题。所以，如果供需双方都是唯一的，组织也可以出台指导价格，这就省去了麻烦。 当前，国内外做内部市场模式的企业不少，国外稻盛和夫的阿米巴经营、国内海尔的自主经营体、澳洋顺昌的内部核算制都是典型。稻盛和夫把内部市场制说成是一场激动人心的经营游戏，张瑞敏把自主经营体看作是不让雷锋吃亏的分配现实。在结果上有区别吗？没有，都是拿钱办事！ 希望4：柔性绩效——重在引导
当前面三个希望都离你太远，你可能只能面对无奈，正如我在一些调研的国企中看到的。这个时候还有希望吗？答案是有！
当管理者面对一个不精确的绩效测量系统，其领导力更无法形成说服力，至少有一点你可以确定，这个系统测出的两头一般是没有问题的。也就是说，再差的系统也能找到最好和最差的两部分人。这个时候，就可以“抓两头，放中间”：一方面，对最好的那部分人进行“推优推模（党群口术语）”，树立起标杆；另一方面，对最差那部分人进行诫勉谈话（党群口术语），提出警告。两头一定，整个组织的风向就定了。 但是，这种模式还有更精细的操作。在绩效考核的基础上，企业可以引入“个人绩效发展计划（IDP）”，强化管理者在绩效计划和绩效反馈两个环节上的发力，定向针对准高绩效员工、高潜质员工、超低绩效员工提供绩效提升的全程跟踪辅导。这样，又进一步强化了风向，还把员工“扶上马，送一程”，让他们找到自己的方向。
我曾以这个思路辅导了一个国有企业的绩效改革。结果，1年后，该企业的整体绩效水平提高了16.7%，更神奇的是，除“个人绩效发展计划”纳入的员工外，其他员工的平均绩效水平也提高了9.6%，这说明，在专门的绩效辅导之外，这种柔性管理模式也对整个企业产生了强力的激励牵引。
绩效管理的确凶险，但也并非毫无希望。当其被实施后为组织带来的强大驱动力仍然让人充满遐想——有没有办法挽救绩效管理？HR们，从这些绩效管理的出路中去寻找你的希望吧！
作者：穆胜
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