当企业推行多元化战略，尤其是通过并购实现多元化经营时，它们往往面临着相似的管理窘境：一方面，新业务导致员工人数剧增，企业面临新员工培养和管理的压力；另一方面，新并入企业已有既有文化，双方难以顺利磨合。即便对于有着30年发展历史的联想控股而言，当选择走上多元化战略之路时，也面临同样的困扰，不过联想控股并没有去尝试或者创造一种新的方法，而是让“入模子”这一在企业内实行了20年的文化培训工具，焕发出新能量。所谓“入模子”，就是通过企业文化培训，促进公司员工的价值观以及行为方式的统一。事实证明，通过寻求共同价值观，有助于解决本文开头提到的难题。 联想于1984年由柳传志创建。如今，联想控股的业务逐渐从电脑、数码产品扩展到投资、地产、医疗服务和农业等领域，旗下的成员公司（联想控股主要控股的企业，联想控股与成员公司不是母公司与子公司的关系，而是战略合作关系，联想控股在不同的成员企业股权比例不同——作者注）包含联想集团、君联资本、神州租车等10多家，员工总人数也从当初的11人猛增至如今的近6万人。2013年，联想控股营业额高达2440亿元。2014年，神州租车在香港成功上市，同时自2012年创立的农业与食品品牌“佳沃”开始为市场熟知。 联想控股的多元化经营之所以能取得如此成绩，离不开它对企业文化的重视以及在文化培训上的有效做法。“企业没有文化基础是难以长远发展的，一个团队究竟该谁负责，出了问题究竟是什么原因造成的，要回答这些问题并不难，但是在探求答案的过程中不同企业反映出的价值观和方法各有不同，得出的结论也会不一样，这从一个侧面说明了文化统一的重要性。”联想控股人力资源部总经理兼联想管理学院执行院长高强说。早在20世纪90年代，柳传志就明确了文化建设对企业发展的重要性，并成立管理学院进行“入模子”等文化培训项目的开发。在柳传志看来，所谓企业文化，就是一群人学会在一起怎么合作做成事。 然而，企业文化如果不能与员工的具体工作相结合，无异于空谈。30年来，联想的文化一直是非常具体和实在的，也通过与战略和业务的紧密结合而深入人心，其中，“入模子”培训在新员工融入层面发挥了重要作用。 2010年，联想控股提出多元化战略，要用购建并行的方式打造一些新的资产，使公司实现跨越式增长。在新的战略中，联想管理学院承担了向新的成员企业输出联想文化要求和管理经验的重任，“入模子”再次成为完成这一重要使命的有力武器。为此，联想管理学院对“入模子”做了进一步改良和创新。在控股层面，“入模子”继续成为新员工加入联想的“必修课”，让受训员工快速了解联想文化的核心内容。另一方面，针对新成立和新并购的企业，“入模子”用“文化+战略”相结合的方式，成为解决成员企业问题的抓手，用效果说话，将成员企业与控股公司用文化纽带连接起来。 从培训后，受训员工对“入模子”项目的反馈来看，他们的确对公司的企业文化有了更为精准的认识，并能将培训中掌握的价值观与方法论应用于实际工作中。他们的工作效率得以提高，并能够借助复盘，反思自己在工作中的经验和教训。 如同任何创新一样，管理创新未必是创立一种全新的管理模式，配合企业战略让已有的管理工具发挥新的功能，亦是一种高效而低成本的创新。让“入模子”的功能从新员工培训拓展到新企业融入，从而助力多元化战略经营，联想控股的做法值得借鉴。本文将通过“入模子”创立、发展的过程，具体阐释该项目成立和变革的过程以及所取得的效果。 对于那些奉行多元化战略的公司而言，它们面临的共同难题是：一，新业务导致员工人数剧增，企业面临新员工培养和管理的压力；二，新并入企业已有既有文化，双方难以顺利磨合。 与其去创造一种新的解决方案，不如利用既有工具让其发挥新能量。联想就用“入模子”这一在企业内实行了20年的文化培训工具，通过企业文化培训，促进公司员工的价值观以及行为方式的统一。事实证明，通过寻求共同价值观，有助于解决新旧业务融合的难题。 通过控股公司层面的“入模子”，对新进员工进行企业文化的硬导入。 通过成员公司层面的“入模子”，用“文化+战略”的软导入方式，既传播控股公司文化，又帮成员公司解决战略业务难题。 “入模子”创立于1991年，也就是联想管理学院成立之时。如今，打开联想控股网站的“企业文化”的子页面下，我们能在醒目的位置看到这样一句话：“在联想，我们将文化比喻为模子。”具体来说，所谓“入模子”，意即企业像一个模子，有独特的企业管理和文化要求；所有加入公司的员工，都要进到模子里熟悉公司的企业文化。如前所述，在诞生之后的20年里，“入模子”更多是服务于新员工培训，让新员工对公司文化要求以及各方面情况有更系统全面的认识。 到了2010年，当联想控股提出中期战略之后，管理学院为了让文化培训在不同背景的成员企业中都能起到较好的实效，对“入模子”进行了改良，使之成为一个更为贴近业务、也更注重文化体验的培训。 不同于一般的拓展训练或新员工培训，“入模子”并非简单的内容灌输，而是用体验的方式，让参与者能够真切感受到企业文化的可信性和实用性。具体做法上，“入模子”呈现出三大特点，带有明显的强导入性。 1、采用小组制。“入模子”项目为期4天3夜（中午开始，中午结束，实际时间只有3天），全程采用封闭式管理。受训对象既包含总部的新员工，也包括控股旗下各个成员公司分管企业文化建设的负责人，以及人力资源部具体做文化建设的人员。管理学院对参加人数严加控制，成员公司的参与者最多五六人，少则一两人，从而保证每期总人数在50-60人左右。所有参与者会被分成5-6个小组，每组10人左右。在3天的培训中，所有任务都以小组的形式进行，不计个人成绩。这在无形之中增加了成员的团队协作的要求。管理学院对培训时长和人数进行了严格把控，以便保证培训效果。 2、加大体验性教学的比重。管理学院不采用填鸭式的灌输方式，只是让员工死记硬背一些理论知识；而是将理论知识与实践相结合，令受训者不仅掌握价值观、方法论，还通过完成团队任务并全程进行竞赛的方式，让他们学以致用。具体而言，管理学院老师讲授的三门核心课程——《联想的历史》、《联想的文化》和《联想的管理》的时间只约占“入模子”的1/3，余下时间用于让老员工和高管与受训人员进行面对面交流，及各种团队任务竞赛。管理学院将联想的价值观（企业利益第一、求实、进取和以人为本）、方法论（目的性极强、分阶段实施和复盘），以及管理三要素（建班子、定战略和带队伍）的学习与运用全部融入到每个任务中，让学员在完成任务的过程中用管理三要素自建团队、制定目标，通过复盘团队任务的执行结果，自已感悟核心价值观、方法论以及联想管理理念所起的作用。 比如，所有学员会被打乱排组，小组成员来自控股公司的不同部门或成员企业。组长由管理学院统一指定，并事先接受集中培训。通过民主推举或自荐的方式，每个小组选出3人担任干部，与组长组成组委会。组委会即“班子”，负责本组的各项活动和执行。小组“班子”会设定培训3天的目标，并带领小组实现这一目标，即定战略和带队伍。管理学院对小组在3天里参加的每一项活动打分，但并不计个人成绩，以便让团队成员形成团队（企业）利益第一的意识。在此基础上，小组成员会在晨间拓展的竞赛后，以及每天晚上进行“复盘会”。小组“班子”会带着成员对当天的团队表现进行分析和反思。“复盘”的重要意义在于，这不仅是巩固培训内容的重要方法，它也是联想控股希望员工掌握的一种日常行为方式。通过反复的复盘活动，受训人员能更好地掌握复盘这一方法。 3、用考核强化记忆。在培训的3大类内容中，除新老员工进行交流之外，文化课和拓展训练项目都要进行考核打分。文化课以知识竞赛的方式考核，题目均来自于3门文化课（联想的历史与现状、文化和管理）上传授的内容。在培训行将结束时，各小组还要综合本小组的讨论和复盘会的情况，向全体人员做总结汇报，由评委打分，结果纳入团队竞赛总成绩。高强度的竞赛非但没引起学员的反感，反而将他们的积极性充分调动了起来。“很多人一开始并没把培训放在心上，当完全融入后，他们会为了团队的荣誉感而通宵达旦地熬夜商讨策略。”高强这样描述。 2011年，在对“入模子”进行改良的一年后，管理学院又针对成员公司，推出了定制化的“入模子”项目。
针对成员公司的“入模子”主要以贴近业务的文化传播为主。高强相信，对一个已经有一定文化基础的公司，强行灌输不但效果不好甚至可能适得其反。因此，联想控股对成员公司开展的“入模子”，更多是以成员公司的需求为出发点，考虑到企业的行业特点、发展阶段、队伍结构以及CEO个性等因素来设计有针对性的方案。具体来说，成员公司的“入模子”表现为以下3个特点。 1、量身定做。由于成员公司入模子的学员规格较高，主要为中层以上领导者，为了抓住他们的需求，管理学院的人通常会提前一个月做深入调研，对所有中层以上管理者做全面访谈，了解他们及其员工当前的心态、该公司发展的特点，以及企业原本的文化情况。最后，有关人员还会与CEO做深入的一对一访谈和沟通，了解公司目前关心的是什么，然后挑选一个现任CEO最关心的问题，组织员工一起讨论，让公司上下了解管理的瓶颈在哪，或者公司需要解决的重要困惑和挑战在哪，公司该如何行动。比如，在对正奇金融进行“入模子”培训前，管理学院联合联想控股战略投资部、正奇本部及3家成员公司的中高层管理人员及员工进行了41人次访谈调研。其后，他们又经数次讨论分析，并与管理层协商，确定了“入模子”的基调，将公司目前几块业务的“统合增效”作为需要重点关注的问题。 2、文化+战略。成员企业的“入模子”一半内容沿袭了控股公司“入模子”的内容和形式，保留了三门关于文化的理论课，压缩了拓展训练项目；另一半内容则是结合企业的新战略，让成员企业的CEO或董事长与员工进行战略沟通，以便让公司上下明晰未来发展方向。以酒业公司丰联集团的“入模子”为例，学员要上3门理论课，参加拓展训练并随时复盘。除此之外，“入模子”还囊括了该公司学员更为关注的业务相关内容，比如白酒发展趋势、丰联业务规划等，通过对业务内容的讲解，让学员了解集团的战略布局。 3、注意尺度和时机。为了防止“入模子”在文化导入上过于强势而起到反效果，管理学院非常注意把控尺度。高强表示：“文化是不是让人信任和接受，有用是前提。所以，我们并不过份强调宣贯，而是证明文化确实对战略业务发展有切实的帮助。”此外，管理学院对成员公司进行“入模子”的时机也极为重视。为了取得更好的效果，他们不会选在成员公司被并购后就立刻展开，而是等到双方有一定了解后，再让企业“入模子”。 入模子不是洗脑，模子也在被改造
经过4年的发展，控股公司层面的“入模子”项目已取得良好的成果。不少学员在事后的培训反馈中表示，自己对联想的企业文化有了真切的认识，在培训中学到的管理三要素、价值观与方法论也让自己在日常工作中受益不少。联想控股财务部的金朝就说，“入模子”带给他的是全方位的震撼，他在老一代的联想人身上，看到了求实、进取的联想核心价值观的自然流露，看到了以身作则将联想文化代代相传，看到了联想成功的基因。君联资本的杨云霞则表示：“‘入模子’对于我的投资业务有帮助，去武汉看项目，对方企业创始人要我谈谈柳总是如何做到今天的。自己能够就文化和管理侃侃而谈，赢得对方团队的认可。此外，通过‘入模子’也认识了一批新朋友。” 然而，并非每个人都愿意接受这种方式，尤其是追求个性的年轻员工，往往容易把这种培训看成“洗脑”。这同样也是联想管理学院面临的挑战。在高强看来，“入模子”包含两个核心——选择和塑造。“模子”是一个双向选择，联想把模子摆在这里，告诉员工联想的做法和经验，员工可以选择接受，也可以选择离开。但这种塑造也是双向的。“我们的模子是可以改的，新进来的员工也在塑造联想。”不过，改模子的前提是先入模子。 定制化“入模子”的收效更多是反映在可以拿来即用的方法论层面。最近刚刚被收购的农业类企业T公司员工王国成就说，他现在每天坚持把工作完成再走，“入模子”之后他的精神面貌和心态都有变化。印象深刻的案例是在操作“M”项目时，他每天晚上结束后开会复盘，总结得失，最终保证了项目的顺利完成，取得了预想的成果。
经过30年风雨，当年和联想同期创立的很多企业如今已经不存在了，对企业文化的重视或许正是联想能不断发展壮大的秘诀之一。更为重要的是，它与时俱进，配合企业战略调整培训内容，以及“模子”本身，让企业文化在不同时期服务于企业的既定战略，让“文化”持续发挥着它的功用。忽视企业文化建设并不会立即能看到由此造成的恶果，但重视企业文化一定是企业基业长青的秘诀。 作者：万艳
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