表3-30：同僚支持的学习
同僚支持的学习
适用于
学习方法类型
●适应者（感觉／行动）
行政要求 ●高
技术要求●高
人际关系●中
学员参与风险●低
学员规模●６～２０人
小组规模●１～３人
可对比于
●教练
●小组练习
准备
●学员们愿意试验、挑战和相互支持。
●在学员中间必须有相当程度的信任和和谐。
其他要求
时间：额外的时间以召开同辈会议（比如在培训班的每天抽出至多１小时）。 空间：供小组会议的私密空间。
设备：通常一本便笺纸已足够。
行动
●学员们一起做练习，同时相互提出反馈。他们在你（作为培训班领导者或一名教练）的指导下互相帮助。 运用于
●给优秀的学员一个帮助后进同辈的机会。
利
●初级学者直接从熟练的同辈那里汲取经验教训。
弊
●高级技术人员可能会传授一些不受管理部门欢迎的捷径。
例
●一群油田工人努力想自己弄清楚，怎样操作一个新的油泵，一起作指导的是来自油泵生产公司的工程师。 表3-31：两个极端
两个极端
适用于
学习方法类型
●消化者（思考／观察）
行政要求 ●低
技术要求●中
人际关系●高
学员参与风险●中
学员规模●１５人以上
小组规模●２～７人
可对比于
●争论
●讨论
准备
●界定两个极端（相互依存的悖论或自相矛盾）。
●确定这一局势不是一个待解决的问题，而是有待管理和控制的一种极端。
●确保学员群体理解，管理极端意味着立志不断调整重点（比如，是既／又，而不是要么／要么）。
●帮助学员群体学会把歧义作为一种资源。
其他要求
时间：随机而定。３个小时到１天不等。
空间：足够小组分开讨论而互不干扰。
设备：每个小组一本便笺纸。
行动
●做一个关于两种极端的简要陈述，然后让学员们识别、指出和描述令他们受阻的极端。约翰逊在１９９２年把极端描述为两个相反、同时又是一个整体的组成部份的状况（比如呼／吸、果断／弹性、改革／传统、团队合作／个人工作等）。只有当培训班或培训项目中出现了两个极端，而且似乎使学员受阻（这通常是因为他们把极端看成是一个问题，而且只看到一个极端作为唯一的解决办法。这将引起许多的问题。）的时候，你才需要这一设计。 ●确定行动的指南（比如，那些改革派应该澄请他们珍惜现状中的什么，他们想要摒弃什么，以及他们能够给传统守旧者以什么样的承诺）。
●策划管理这种两难处境（比如，当公司滑向一个极端之前或之时，该怎样预警？哪些群体对哪种极端最为敏感？）易混同于极端的一些问题 ●二者选其一的决定（比如，去哪里吃午饭？聘请拉还是朱迪？怎样供应货源，是买还是自己生产？）。 ●神秘的事物。比如重力（牛顿）、飞行（怀特兄弟）等。
●连续统（比如轻型／重型轿车，轻型车外观美，但安全性能和驾驶质量有限）。
运用于
●把每一极的优点最大化。
利
●把一个人的视角从一个待解决的问题拓展和转移到一个待管理的极端。
●允许其他意见存在，不会钻进自己个人真理的牛角尖。
●承认无所谓对他人的胜利一类的事。有效率的变迁要求擅于改革和保留传统，这二者缺一不可（即，改革者应该尊重前人的成就，而传统派则应勇于冒险）。
弊
●把问题作为极端来对待（如二选一的决定，神秘事物等）
●通过把它们界定为极端，实际上回避了矛盾。
例
●理解一名领导者的风格（如被员工称为强硬的事，领导者本人可能称之为坚定和原则。但是，灵活不是出路，原则也不是。其实这二者都很重要。
●与一个团队商讨，何时介入（如参与、协商、干预），何时超然（即独立思考自己的问题，不知会他人）。 表3-32：实际练习
实际练习
适用于
学习方法类型
●适应者（感觉／行动）
行政要求 ●高
技术要求●高
人际关系●高
学员参与风险●中
学员规模●１～１２人
小组规模●１～３人
可对比于
●操练
●程式化课程
准备
●清晰的步骤和任务进程。
其他要求
时间：不一定。
空间：不一定（可能需要一个不被外界窥视的空间）。
设备：不一定
行动
●学员们实习完成一个任务。
运用于
●测验考核
●复习
●实习
●任何类型的任务
利
●再次强化知识，同时给学员一个运用其所学知识的机会。
弊
●可能难以得到有效的反馈。
●如果安排不当，实际练习看起来可能像做假，而不是真正的实习。
例
●一群技术人员尝试在一台个人计算机上安装电磁卡。
表3-33：程式化课程
程式化课程
适用于
学习方法类型
●聚集者（思考／行动）
行政要求 ●高
技术要求●高
人际关系●高
学员参与风险●低
学员规模●１～２人
小组规模●１人
可对比于
●游戏
●实际练习
●模拟
准备
●清晰的程式概要。清晰的指南。通常需要教练。
其他要求
时间：足够完成程式和总结
空间：不一定
设备：不一定
行动
●用计算机或打印的文稿向学员展示完成一个任务的具体步骤。他们按照指南沿规定好的进程前进，直到他们知道怎样运用这一技能时为止。
运用于
●教授复杂的程序
利
●学习的进程由学员个人掌握，可循序渐进。
●有许多实习的时间。
●及时的反馈
最低限量的督导
●每个学员都得到相同的信息。
弊
●要求大量的技术支持
●标准化的程式不会按学员的层次水平而进行自我调整。
●没有实在的领导人。
●开发和维持费用昂贵。
●不灵活。
●通常不能提问。
●往往不能企盼针对独特的境况。
例
●录像带上的入门手册告诉你，怎样在你的电脑上安装一个４８兆的扫描仪。
表3-34：项目
项目
适用于
学习方法类型
●聚集者（思考／行动）
行政要求 ●高
技术要求●高
人际关系●中
学员参与风险●中
学员规模●３～７人
小组规模●随意
可对比于
●个案研究
●马拉松
●摸拟
准备
●界定问题或机会。清晰的指南或调查参数（如是否有重新界定和组织的空间？）
其他要求
时间：根据问题大小而定
空间：无特殊要求
设备：不一定
行动
●一个小组考察一个问题或机会
运用于
●深层研究，以及知识的运用。
利
●集中而实用
弊
●理论或许难以举一反三地适用于另外一种工作环境。
例
●一个采购群体开发出一种新的方法来处理和掌控物资储备问题。
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