1、核心领导不任性
（领导要服从组织效率）
“公司”的第一个字就是“公”，而不是“私”。虽然很多组织的设计都是围绕领导本人进行的，但领导只是组织的一部分，个人是归属于组织的，而不是个人拥有组织，所以提高组织效率的第一条就是：领导要服从组织，个人要服从大局，而不能凌驾于组织规则之上。组织发展有自身的规律可循，有时如果抛开管理者的权威和身份属性，反而会发现，组织发展的自身规律已经是清晰可见的了。
案例：在20世纪70年代，由于英特尔在存储芯片上的不断创新，使计算机产业发生了革命性的演进。但到了80年代，日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的效率，迅速地吞噬了英特尔存储芯片的市场份额。 1985年的一天，安迪格鲁夫与公司董事长兼CEO摩尔讨论公司困境。他问：“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”
摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器业务”。
安迪格鲁夫说：“那我们为什么不自己动手？”
于是，当他们抛开自己身在其中的管理者身份时，反而做出了适合于这个企业的决策，正是这个决定使英特尔从一个二流的存储器厂商转变为一个垄断性的CPU厂商。
2、组织层级不复杂
（层级精简，信息对称）
对于组织来说，多层级会带来信息的层层衰减，同时形成了决策层与执行层之间的“隔热层”。要保持决策到执行的高效率，就需要把不必要的层级砍掉，并时刻保持最高层与一线的信息对称，提高决策效率，保证执行精准。
案例：军队是执行层级信息汇报规则颇为严格的组织，但在一线战斗过程中往往需要信息的即时传递，如阿富汗的美军特种部队，前线特种战士一个通讯呼叫，飞机即可从航空母舰起飞开炸，炮兵就能开打，导弹就可以发射。海豹突击队在执行击毙本拉登的任务过程中，每个队员的右耳麦能接听整个行动部队网络的信息。（搜索微信公众号“投黑马”专注于股权众筹的O2O平台）这意味着信息变成了同步更新，因为一线战斗小组不可能在千钧一发之际花费2/3的时间去说服从排长到师部的层层官僚来同意他们的作战方案。 （共同的工作方法与习惯）
企业管理团队成员、各路专家，因为从业经验极其丰富，有自己的专长，他们在工作中难免都会固守自己多年的工作习惯，并希望别人来适应自己。如果管理团队中的成员都坚持用自己的工作方式，不愿妥协，那将会大大降低团队的沟通、协同效率。 案例：联想在国际市场不断扩张和IBM业务并购的过程中，遇到了中西方高管团队文化融合的难题，于是联想推出了内部沟通的“文化鸡尾酒”项目，中西方高管团队经过讨论，都分别换位思考、对原有的工作方法做了妥协，比如西方高管承诺在有中国高管在场的会议中，发言语速降低一半，并自动给中方高管发言时间加长一倍，确保双方都能听懂发言内容。再比如，西方高管以前开会中习惯拿着笔记本电脑，边开会边处理邮件，但中方高管认为这会影响会议效率，最终西方高管承诺在任何会议上不再使用笔记本电脑。有了一系列自我工作方式、工作习惯的改变，才最终带来了整体效率的提升。 4、员工激励不休眠
（利益分配的激励）
利益决定行为，行为决定效率。激励存在的唯一价值就是激发员工工作的能动性，从毛泽东“打土豪、分田地”激发全国农民革命积极性，到柳传志“联想人人都是发动机”的30周年感悟，都在证明着：员工激励做得越好，越能够大幅提升组织的运营效率，最终提高组织绩效。（搜索微信公众号“投黑马”专注于股权众筹的O2O平台）
案例：韩都衣舍是目前淘宝网上连续4年服装品牌销量第一的商家，在创业初期，针对搭建什么样的组织模式曾经经历了艰难的选择。一种模式是传统的组织架构，企业有产品设计、研发、采购、生产制造、销售等部门。另一种模式是让每个品牌、每个款式都划分为一个小组。每个小组由3人组成，两种模式都试行三个月。于是办公区被分成南、北两大区域。在运行的三个月中，发生了有趣的现象：每天晚上下班，南区的员工基本到点就走光了，而北区则是灯火通明，很多时候甚至是被物业赶着离开办公区下班的。正是这种“包产到户”的激励模式，让北区的员工可以全心投入。三个月过后，北区业绩超过了南区。 互联网时代，单纯的薪酬概念已经演化为更丰富的全面报酬，企业除了提供短期的现金、绩效奖金之外，还要考虑完善的福利、长期发展的股权期权、员工的工作软环境等。比如对于员工来说，哪怕是跟着自己崇拜的偶像工作都成为了加入这个公司的重要理由，这也许就是为什么越来越多的互联网公司BOSS都擅长演讲，个人魅力都非常突出的原因吧。
作者：正和岛
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