?平衡计分卡的应用及其改进,赵国军授课见证 -【中华讲师网】赵国军授课见证,赵国军博客,赵国军网站,赵国军文章,赵国军最新文章

赵国军:?平衡计分卡的应用及其改进

绩效管理

2016-01-20 10660

内容摘要：平衡计分卡在几十年的应用中，经过不同行业、不同规模企业的不断实践和摸索，已经成为企业绩效考核体系建立的一种主要方法。本文对平衡计分卡的应用进行了改进，使其适应现代企业需要，尤其是将信息安全也纳入到整体的安全维度进行统一管理，是对传统方法的一种有效完善。

平衡计分卡（BSC）与传统绩效评估体系最大的不同是它将企业战略作为主要输入，对企业战略进行财务、客户、内部流程以及员工成长四个维度的分解，并建立一套完整的目标以及绩效评估指标体系，从而实现企业战略的平滑落地。

BSC方法实现企业考核指标分解

管理学界有句名言，“If you can’t measure it, you can’t manage it!” (如果你不能度量，还谈什么管理！)，BSC就是将企业战略落地进行度量的指标体系，一般说来，可以用1423N来描述企业BSC指标的建立过程，即一个战略，4个维度，2个方法，3个步骤以及N条规则。

一个战略：建立企业愿景与战略目标

根据德鲁克的研究，企业愿景即企业是什么，企业未来要达到的目标。而企业战略是一个企业自上而下的整体规划，用来获得核心竞争力的一系列综合、协调的约定和行动。

四个维度：建立BSC考评体系的分解维度

通常情况下，在BSC最顶层采用四个维度进行企业战略承接，这四个维度包括：财务方面、客户方面、内部流程方面以及员工学习与成长。

两个方法：建立BSC考评体系的方法

BSC中的两个方法是在指标体系建立时的“自顶向下（Top-Down）”和指标考核时的“自底向上（Bottom-Up）”方法。

制定完整的企业绩效考评体系，需要从企业战略出发，覆盖企业的所有部门以及所有工作岗位。在进行指标体系建立时，需要在企业的每个部门层次上按照四个维度层层分解，并注意每个高一级部门的指标，都能在下级一个或多个部门的指标中得到分解和承继，这种分解可以一直到最基层的组织，以及每一个工作岗位。

与指标制定时自顶向下的方法相反，BSC方法在指标体系应用考评时，采用自底向上的方法。即先从最底端的工作岗位（个人）的评估结果监控及数据收集（采用IT系统或者手工方式）开始，逐层向上，最后形成对于整个公司的BSC绩效体系的评估结果。

三个步骤：建立BSC考评体系的步骤

根据上述分析，从公司维度的BSC指标，分解到部门，直至分解到工作岗位的指标，是一个逐渐量化的过程，这个过程需要对于每个层次工作有深入了解并能够理解公司战略的人员协同完成，形成完整的BSC考评体系，这项工作一般分三个步骤完成。

步骤1：分别需要熟悉公司级战略以及公司财务、客户、流程及员工学习和成长的人员进行从战略到公司级的指标分解。

步骤2：分别需要熟悉事业部门战略以及事业部门财务、客户、流程及员工学习和成长的人员进行从战略到事业部级的指标分解，并承接公司相关指标。

步骤3：分别需要熟悉下属部门战略以及下属部门财务、客户、流程及员工学习和成长的人员进行从下属部门战略到下属部门以及部门内所有岗位的指标分解，并承接事业部级的相关指标。

N条规则：建立BSC考评体系的指标选取规则

（1）指标体系整体选取规则：根据Kaplan以及Best Practices公司在1998年所做的一项32家成功导入BSC的组织的独立研究，给出了以下体系指标选取规则：

● 平衡计分卡上应有80%左右的指标是非财务性指标；

● 公司级组织中的平衡计分卡指标数量应该在20——25个；

● 公司级组织中典型的指标分解如下：

财务类：5个（22%）

客户类：5个（22%）

内部流程类：8——10个（34%）

学习与成长类：5个（22%）

（2）指标体系层级分解选取规则：根据笔者经验观察，在一个“公司-事业部门-下属部门-工作岗位”组织形态下的BSC指标分解，各个层级的指标数量以以下所列数量为宜：

● 公司指标在20个左右；

● 事业部及下属部门指标在12个左右；

● 每个工作岗位考核指标在5——7个。

BSC方法改进

1.安全维度的定义

现代企业中，越来越多的企业管理者认识到企业安全运行的重要性，因此，很多企业已经将安全发展纳入到了企业发展战略中。例如，中国五矿集团从战略的高度要求公司上下充分认识到，企业安全生产是集团公司战略转型的基本需要和保障。能否正确处理生产与安全的关系，能否坚持安全第一的理念，能否转变经营观念，是企业发展的前提。集团提倡节约发展，可持续发展，提倡人与自然的和谐发展。

作为承接企业战略的BSC分析方法，除上述财务、客户、内部流程、员工学习与发展四个维度外，安全维度也是不可或缺的一个重要方面。

因此，改进的BSC定义可以用1523N描述，其中的“5”就是增加了安全维度后的五个维度，其完整定义如下：

财务：总体的财务指标，体现企业总体财务状况。主要包括收入增长指标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率指标等。在制定财务指标时，主要考虑的一个前提背景是“股东如何看待我们”。

客户：总体的客户指标，体现企业对外界变化的反应。主要包括市场份额、客户保留度、客户满意度、客户贡献值等。在制定客户指标时，主要考虑的前提是“客户如何看待我们”。

内部业务流程：总体的企业内部效率指标，体现企业内部过程效率。主要包括企业生产经营指标、企业创新能力指标、企业服务指标等。在制定内部业务流程指标时，主要考虑的前提是“我们是否做得够好”。

员工学习与成长：总体的员工成长指标，体现企业持续发展能力。主要包括员工能力指标（如员工满意度、员工工作效率、员工培训满意度等）、企业信息能力指标、激励指标等。在制定员工学习与成长指标时，主要考虑的前提是“我们是否在持续进步”。

安全：总体安全指标体现企业可以正常运转的自我保护程度。主要包括人员安全、设备安全、物资安全、信息安全等。在制定安全指标时，主要考虑的前提是“企业如何自我保护，保证可持续发展”。

2.安全维度内容

传统BSC的四个维度，解决的分别是财务角度，客户角度，企业内部业务角度，员工成长角度的指标，从承接公司战略的角度来看，四个维度并不是孤立的，而是互相关联、互相支撑的，而安全维度对于这四个维度都有支撑作用。

例如，影响员工健康或者生命的安全事故，对于财务、员工学习与成长都有比较大的影响；而客户信息安全，则是直接影响客户维度的指标。安全维度的所有指标，是从企业（员工、客户）自我保护的角度出发识别形成，对企业的正常运转和可持续发展，起到重要的保障作用。

关于安全维度的框架，根据企业实践，笔者建议企业按照以下框架进一步分解：

在每个安全管理对象上，根据企业具体业务以及安全战略，设置安全维度的指标。以下对于每个安全域给出初步指标，供企业制定指标时参考：