笔者目前在一家早期投资基金任职，以前经常往北京跑，聚圈子，看项目，14年开始北京涌现了很多O2O领域的创业公司，围绕着衣食住行医娱等领域陆续展开，很多都融资走到了B轮、C轮。

　　一直以为这些高大上的模式只会在北京等一线展开，可是转过年来，收到了很多三线城市创业者发来的商业计划，有的是围绕着大热领域的简单复制，如上门美甲、推拿、家政、洗车，有的围绕着社区入口从零售、母婴、物业展开，有的围绕着细分人群-学生，开展了分期、配送、服务等，可以说北京那边一个新的模式一推广，隔1个多月，就陆续收到了模式类似的好多商业计划书。而且不仅仅借鉴了一些新的模式，就是在创业伊始都照搬了很多媒体宣传的启动模式，把模式商业计划地域化，然后拿商业计划直接找风险投资。

　　半年过去了，笔者跟进了投递商业计划的公司和团队，有的团队解散了，有的转型了，有的获得了融资，有的还处于启动阶段，更多了是陷入了经营和融资的困局......

　　我与一家做社区零售O2O的企业一直有互动，基于彼此的了解，他也向我开放了他真实的运营情况。创始人是做经销代理出身，代理国内一线乳品品牌，积累了渠道和团队，可是经历乳品事件和线上压力之后，毅然决然转型做社区O2O。选择转型时，创始人比较谨慎，依托原有线下资源，架构线上平台，再利用直配上门的免费服务提高体验，商业模式相对完美。

　　可是现实往往很残酷，线上平台一直找不到互联网方面的人才，无法组建自己的技术团队，所以技术外包给一家当地的网络公司，而信息和页面的每一次调试和调整，都与网络公司天天吵架，同时，也为上面的交易信息和数据安全整天提心吊胆。

　　线下按理来说驾轻就熟，可是为了更大化的提高客单贡献和利润，当时没有依托原有的渠道合作共赢，而是选取了自建终端的方式来提高毛利和客户响应速度。而终端的建设和自有物流的建设带给企业极大的经营压力：房租和装修、配送车辆、油耗、人员、信息系统，这一切都意味着不断的支出，而这种重模式当企业扩展到5个自有店面的时候，创始人到了资金、管理、人才的临界点。

　　获取用户的过程和转化付费用户的成本也远远超出了企业的想象，经过接近1年的折腾，这种重资产扩张模式和目前的业务数据也难以赢得资本的青睐，目前项目处于停摆状态。

　　与创始人复盘反思：1.用传统企业的资源托底，但没有系统考虑好线上线下闭环的问题；2.用传统企业的思维和方法来运营O2O项目；3.无法脱离开自建品牌、自建渠道、自建电商平台的利己想法；4.锁住社区入口没错，但线下推广实在费钱费力。

　　类似于我上面这个案例的项目状态的很多，这个案例是依托于原有平台和基础上的O2O改造，但因为模式的原因也陷入困局，许多其他的O2O模式与其相比更是止步于纸上，很多都没有相关类似的产业基础和产业资源，就打着整合、融合的旗帜，他们走起来更是举步维艰。在回访他们的过程中，我听到最多的就是“只要资金一到位，我这个项目立马启动”，可是启动后的商业运营过程以及面临的经营风险他们却无法说出对应的解决办法，而在这些项目中最可惜的还是大学生，他们休学了，每个月都去北京找投资人，而看目前的趋势，O2O洗牌已经开始了。

　　当然，在这些项目中也有不断试错，试图找出三线城市O2O路径的，笔者在担任2015年创新创业大赛评委过程中就遇到了老家潍坊的几家项目，看模式，都是北京一些O2O项目的本地化，可是具体的操作模式和方法就都做了相应的转化。

　　一家做半成品净菜的企业在潍坊做的风生水起，与青年菜君模式类似，但在产品结构和运营模式上做了新的尝试，以半成品菜、净菜、食堂配餐等为主，以投放靠近消费群体的便利店为主渠道（他们还收店主保证金和押金），以联合中央厨房和合作餐厅消化耗材，而且与食材产地-潍坊寿光签订食材可追溯的质保体系，业务数据和财报也使人刮目相看，已经获得了天使投资。

　　还有一家做社区母婴O2O模式的，原来是做母婴连锁，现在依托原有的产业基础，拓展了儿童摄影、产后催乳、塑形等上门服务，依托社区O2O体验馆，开展了培训、咨询、销售、上门服务等一系列的业务改造，毛利从35%提升到了70%,目前正在筹备新三板挂牌。

　　归结其顺利转型和快速发展的原因：1.技术团队吸纳北漂返乡的技术人才，或者尽量与北京人才基地挂钩，先兼职外聘，运营一定阶段后，产品、推广、运维搭建成型；2.归零心态，二次创业，大胆放权给懂社交、工具、移动互联网的团队运营；3.利用地域化的特点和消费习惯，找准适合自己的商业模式和竞争优势。

　　三线城市的人口密度、消费习惯都与一线城市相较各异，而互联网+对各个行业都在跨界的改造和重塑边界，如何打通线上线下，如何重塑业态，打造适应当地商业形态的O2O模式，成为我们努力探索的方向。而在这期间，互联网人才的引进、当地政府政策的支持、创投环境的优化都是我们三线城市O2O领域的创业者努力突破的瓶颈。