纵观民营企业发展历程，企业发展到一定规模，原有的管理模式已经不适应企业发展需要，内部管理越来越混乱，自己过去的一套办法越来越难主导公司的长远发展。于是，民企自发地展开了一场内部管理转型升级、组织变革治理，主要手法有：一聘请职业经理人进行企业内部管理转型升级，二是借助外脑（管理顾问咨询公司）辅导企业组织变革。

 转型变革内容是大都是从过去的经验型管理（家族化、粗放化、人治化）向科学型（制度化、规则化、程序化）管理与现代化（人文、人本化）转向。而现代型组织管理的体制和机制是第一位的，体制和机制合理，所有工作都会顺畅。否则，无论你付出多大努力、流出多少汗水，到最后都是徒劳无功。一个经济繁荣、民生富足的国家、社会组织，首先必须有一套良好的政治经济体制，一个优秀的企业必须首先有一套科学合理的组织体系，事实上，民营企业平日里各部门之间的纷争大多是由于体制问题所致。

  事实上，对当代中国民营企业来讲，产品市场营销已不是最重要问题，最重要的问题已经转向企业内部管理。这一点已成为越来越多民企老板的共识。九同企业管理团队十余年长三角民营企业百余家企业咨询案例的所见所闻及与民企老板的接触中发现，民企老板们关注的重点己不仅只是过去的项目投资、市场营销和资金问题，而企业内部的管理也是他们的聚焦。

然而，民营企业转型升级变革管理的结果并不理想，而在所有的变革最大的障碍，来自于老板本人，老板本人的顽固落后思想所形成的阻力最甚，所起的反向作用力最为强烈，也最难以克服。究其因九同企管曾水良分析认为，大都民企转型变革是逼上梁山的，原来公司的治理模式让企业走上了死路，只有在无奈的情况下老板才会选择转型变革。

但是，变革的对象不是别的，恰恰是过去老板自己塑造成型、已经习惯的那一套模式，改得越多，老板本人就越痛苦。据九同企业管理团队十余年近百家的民营企业管理变革历程跟踪分析：

一、管理顾问公司主导：40%以上咨询过程夭折；咨询后的企业，20%无预期效果；60%以上在2年内退回到原有模式；约30%在5年内倒回如初；只有约10%的企业其管理模式得以固化与可持续。

二、聘请职业经理人变革：90%左右以失败告终；8%左右的企业成败各半；只有大约2%的企业取得了皆大欢喜的成功。

综合以上九同企管曾水良分析认为，企业变革大多是从外界引进，在企业内部缺少权力基础，唯一能够使自己站稳脚跟的办法就是给企业带来实实在在的利润提升。而且，民企老板和中高层干部大都缺少耐心，总是希望马上就看到改革者给公司带来明显的变化。九同企管曾水良总结分析认为民企变革变革如果在一开始未能一举成功，以后也就很难再成功起来，因为大家对变革已经产生了一种厌倦情绪，很难再用什么办法调动起大家的热情。

一般来讲，人性中心底深处都有一种英雄强人崇拜情结，都会服从魅力型领导者的号召；只要这个“强人”说出了大家心底深处想说的话、做出了大家心底深处想做的事情，他就拥有一大批坚定的支持者；任何公司的绝大都数员工都看不起默默无闻、软弱无能的管理者，反而对那些敢拼敢打、敢做敢为的强势变革者敬佩有加，每个员工都热衷与敢把违反财务制度的老板儿子开除掉的总经理。

九同企管曾水良指出虽然现代企业管理越来越趋向于“法理型”领导者，但是在一个危机四伏、濒临破产倒闭边缘的民营企业中，能够力挽狂澜、拯救企业于危难之中的仍然是“魅力型”领导者。纵观人类历史，大凡进行变革，有两种变革策略：

一是造神塑魂、运势大成：一开始就把所有变革的终极目标全部公布出来，进而造神塑魂运动，先声夺人，然后在短时间内推出一个又一个改革措施，打击一个又一个反对者，逐一实现变革目标。

二是造势无形、润物无声：在一开始把自己的所有终极目标隐藏起来，把变革的终极目标拆分成一个又一个表面上看起来互不关联的项目，然后逐一实现。

九同企管曾水良分析认为，组织变革如果客观条件具备的话，变革者可在一开始就大刀阔斧地进行变革，越是这样做就越主动，就越有利于自己站稳脚跟。但稍有不测，会因于树敌太多、力量分散而以失败告终。