曾子熙老师-核心课程-MTP管理者管理能力提升（8天版）

主讲：曾子熙老师

课程规划说明：

管理是科学、艺术与手艺的结合,MTP（英文全称Management Training Program） 原义为管理训练计划，是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。主要针对中、高阶管理者所承担的职责与任务形成两个侧重点不同的训练体系。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合  一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练方法强调在训练目标上 MTP不仅注重现实问题的解决 同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成，我们认为一套合格的“管理才能训练计划”至少必须能针对以下几项中，中基层管理者的素质及能力模型，经由系列的训练，得到一定程度的提高。

企业外部的环境不断变化，对经营者来说，今后的展望经常难以预测。但是，为达成企业目的和目标，不断适应新的变化是永恒的课题。为对应迅速变化的商务环境， 构筑高效高活力的经营组织，关键在于培养人才！本课程是在MTP第12版框架的基础上修订。

课程特色

一、 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

二、 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

三、 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

四、 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

五、 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

六、 由实际演练中得到随学即用的效果。

课程特色及方式：

一、 体验活动导入，身心感受创新，原理深入讲解

二、 思维碰撞分享，互动学习参与，迷你案例研讨

三、 小组观点竞赛，聚焦中心主题，付诸行动实践

课程目标：

一、 掌握管理者的角色定位与认知，以及职责；

二、 掌握目标管理,目标设定,目标分解方法，绩效考核，绩效评估等;

三、 掌握工作管理技巧,计划与控制技巧，以及时间管理技巧

四、 掌握工作管理技巧，分工与授权技巧；

五、 掌握分析问题的思路、方法；以积极态度寻找解决问题的方法，制定解决方案；

六、 掌握领导力，判断跟随者准度，学会因人而异的情境领导力

七、 掌握人员管理技巧，部属的培育与激励，处理问题员工的技巧

八、 掌握团队管理技巧，沟通与团队建设技巧

学员对象：中层，基层管理人员，新任经理等。

授课时数：8天48小时（9:00-12:00；13:30-16:30），

推荐讲师：曾子熙老师，澳大利亚南澳大学工商管理硕士MBA

课程安排：

序号 模块 训练课程名称 时间

1 自我管理 管理者的定位与职责 6hr

2 工作管理 目标管理与绩效考核 6hr

3 工作管理－计划与控制 6hr

4 工作管理－分工与授权 6hr

5 问题分析与决策技巧 6hr

6 人员管理 领导力提升-情境领导 6hr

7 绩效发展—员工激励与部属培育 6hr

8 团队管理 高效团队建设与沟通技巧 6hr

备注：（每天上午9：00-12：00下午13：30-16：30）

课程大纲

第一单元：认知管理—管理者的角色与职责

一、 引言

解决问题？或换问题？

新思考水平——经营的眼光

复杂的问题没有简单的答案

错的问题没有对的答案

KCAB的循环-知识决定态度与行为

二、 管理的环境分析

互联网时代需要的组织管理

外部环境的变化，颠覆了原有的竞争力

传统管理的模式开始变迁

组织设计创新将会日新月异

中国式管理思想必然逐步建立

互联网时代工作者的特性

成长背景的特殊性

工作动机与对工作心理预期的变迁

多元化的价值观

与现有管理方式的冲突

新生代员工喜欢的管理方式

指导式管理，宽严结合

结果导向，有自己的创新空间

分工明确，责任清晰

宽松自由但不放纵

管理制度和方式人性化、开放化

民主化、科学化和公平化

创新、超前的管理文化

新生代员工希望企业提供什么

昨日管理者 VS. 今日管理者

三、 管理的基础与原则

经营与管理的不同本质

做对的事VS把事做对

经营管理的任务

经营决定方向

管理决定执行

组织的目的

充分发挥人的长处

组织管理的三个重点

组织合理化

职位合理化

人员合理化

组织管理的原则

分工

控制幅度

责任与权力

统一指挥

授权

执行与监督分开

新时代-组织管理与实践

传统的企业组织结构的边界

组织协作的实践原理

改变等级体系的支点

调整横向体系的做法

工作重心以客户为中心

配置协作者角色与责任

四、 管理者的角色与职责

管理者的定位及任务

向上管理—辅佐上司

向下管理—管理下属

平行管理—分工合作

对外管理—双赢发展

管理的四大构面及工作

环境的预判

工作的管理

人员的管理

发挥领导力

管理思维的转变

刚性和弹性的掌握

从管事到管人与事的转变

建立管理的标准

外方内方到外圆内方的转变

从个人到团队

倾全力来帮助员工，让他们达到您想要的目标

重新定义管理者与企业的关系  

重新定义管理者与部属的关系

循序渐进的改变

五、 管理者做为下级的角色认知-向上管理

明确部门责任中心定位

与上级一致性的战略执行

明确自身的主管角色

直线指挥系统

行政系统

对人负责、对事负责

树立上司的形象

明确方向与目标

管理的体制与地位

价值观与形象

与上司沟通的原则

与上司报告的要点

清晰的表达

如实的汇报

条理与焦点

专业的建议

后续的方案

六、 管理者做为同事的角色认知-平行管理

角色定位分析

职责与角色

内部客户关系

内部流程关系

衔接与联动

公司水平体系问题剖析

部门主管之间常见现象误区

内部供应链与外部供应链的边界模糊

总是抱怨流程与部门职责不明确

不懂换位思考

欠缺双赢思维

知己不知彼

缺乏尊重与欣赏

缺乏专业以外的知识

本位主义

无全局观点

创造水平和谐的原则

用流程取代结构

坚持以客户为中心

以一种模式面对客户

为服务客户构建团队

符合客户需求的人才建设与储备

跨团队分享知识

跨部门沟通的要点与方式

尊重和欣赏

换位思考

知己知彼

如何有效的进行跨部门协作

强化全局视野

选择适当的沟通方式

运用对方的思考逻辑

尊重他人的主导权

争取高层的支持

如何应对部门权限之间交叉地带的事

管理理念的转变-团队运作的良性循环

合作目标

信任与依赖

个案研究

七、 管理者作为上司的角色定位-向下管理

建立领导力的关键

运用地位权力

培养个人权力

对下属管理者工作全景分析

目标与计划

职务分配

指令下达

进度与质量控制

协调

教导与激励

绩效评估与考核

明确目标与任务

明确指令下达

选择适当的人执行命令

追踪下达命令后的执行状况

协助部属创造一个好的执行环境

培养部属能力

部属分析

部属培育

有效激励员工

自身能力*被激励的程度

运用授权技巧

评价员工绩效

改进绩效落差

致力于运作团队

现代职业经理的五大角色：案例互动演绎

管理者

领导者

教练

变革催生与带领者

绩效伙伴

职能盘点-您是合格的管理者吗?

第二单元：目标管理与绩效考核

一、 目标管理的含意与运转结构

从战略到目标管理的逻辑顺序

战略意图-公司对持续发展的基本设想

市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

战略焦点-因应环境的有效举措

描述目标-目标澄清-战略地图形成

衡量目标-指标与重点-平衡计分卡

功能目标-部门职责与价值链-结构型KPI

管理目标-责任分解-个人PBC

从战略到目标管理的时间关联

组织营运目标VS组织使命/愿景/价值

部门业务/目标VS部门任务/业务内容

个人业务/工作目标VS个人职务说明

从战略到目标管理的核心原则

纵向支撑

横向协同

均衡性和导向性

责任层层落实

目标管理与绩效发展

瞻前：沟通整合年度、部门目标

顾后：理清愿景、对策略提供改进回馈

企业使命与愿景之理清

二、 目标管理与设定

目标设定之依据来源

经营策略规划

组织功能性例行工作(职位说明书)

特定问题之改善

绩效考核面谈后之「绩效改善目标」设定

上级主管临时指示

平行部门要求支持事项

个人工作内容目标

清晰企业的战略意图-我们的未来共识

我们的使命-我们的事业是什么?

我们对未来的愿景规划-未来渴望成为的样子

我们的经营目标-中期与长

市场洞察的三大核心分析

宏观分析

竞争动向

客户分析

战略焦点

未来业务组合

创新模式

资源取得与利用

业务设计

客户选择

价值主张

价值获得

活动范围

持续价值

风险管理

形成战略焦点的工具与应用

企业资源/能力分析矩阵

业务优先性评价：吸引力—竞争力分析

波士顿（BCG)矩阵

基于价值链的业务模型分析

SWOT整合分析与对策矩阵

利益相关者分析法

权力/动态性/利益矩阵分析法

三、 目标的分解与展开

目标描述

战略地图形成，基于平衡记分卡4个构面与内在逻辑

目标的形成

发展策略性目标

发展与评选关键绩效指标

依据关键成功因素发展行动方案

KPI 如何量化才可以有效衡量

领先指标与落后指标的定义与运用

「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析

目标设定要领(S.M.A.R.T.)

目标分解的工具

价值树分解法

系统图分解法

目标分解的几种思路

关键结果领域法-KRA

关键成功因素分析法-KSF

特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。

工作板块的描述。

OGSM-矩阵法

目标的分解与展开

公司目标如何分到各部门

各部门目标如何分到各职位

部门业务重点：与公司业务相互影响的因素

确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

如何针对不同职位进行目标分解

制定目标完成行动的计划之步骤

整体目标体系化、彻底化

责任分解-个人PBC

业绩目标

执行过程

个人与团队发展

合作与协同

如何针对不同职位进行目标分解

制定目标完成行动的计划之步骤

整体目标体系化、彻底化

四、 绩效考核与管理

为何需要进行绩效考核？

企业竞争力与战略的形成

为人事管理的基础

进行人力资源发展

创造绩效导向的企业文化

绩效考核与管理的三大重点

Direction方向

Goal目标

Indicators指针

主要绩效指针(KPI)的两大方向

结果指针

行为指针

绩效评估

评估的一般步骤和流程

如何将评估与公司考核制度相结合

绩效评估的级别与评估结果分布

绩效改善与绩效发展面谈技巧

绩效改进面谈与后续追踪

绩效面谈技巧

绩效面谈的进行步骤

绩效面谈的注意事项

辅导员工个人绩效发展

修正目标

评估之后：绩效提高计划

绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)

界定必须提升之绩效

兼具过程（行为）与结果的评估

分析绩效落差之原因

选择提升之优先次序

分析动机、技能、与意愿的欠缺

员工改善计划

落地工具:OGSM-矩阵法,OKR关键目标结果领域法，系统图

第三单元：工作管理－计划与控制

一、 管理趋势—策略性经营制度

策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划

二、 工作管理五大循环

计划

职务分配

指令下达

控制

协调  

三、 工作计划

计划的重要性

提供正确的方向

提供准备的参考

提供执行的依据

提供控管的要点

提供评估的标准

计划的三个特性

前瞻性

决策性

目标导向性

订定计划应注意的事项

要能配合上级主管的目标、方针

要能实现自己部门的任务

要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准

工作计划内容与工具

规划决定范围-工作分解结构(WBS)

时程决定进度-甘特图

管制决定结果-PDPC法

计划的程序

Step1确认目的：

Step2把握真实的现况

收集情报的方法与技巧

事实与意见的差异

运用5W2H将问题明确化

资料的分析与整理

Step3设定工作目标              

Step4制订工作计划执行方案

确认目标达成之手段与步骤

运用6W3H方式明确任务职掌分配

掌握成功关键要素，作成推动方案

考虑相关人员的期待与心理状况

明订时程表与管制计划

事先排除阻碍计划推动之因素(Empower)

预先规划应变计划以确保弹性

Step5落实执行

全力以赴，以身作则

内外资源的取得与运用

追踪与调整

Step6检讨与结案

成果检讨与回馈

标准化/改善对策

下期工作计划

工作协调技巧

掌握事实:陈述事实

明确的目标

选定正确的协调对象

发表及听取彼此的意见，以求状况共有

整合目标，使目标共有

秉持共同负责的立场，商讨办法

四、 控制技巧

何谓控制

比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。

检视计划和其实行的过程之偏差。

控制的必要性

控制的原则

建立标准

掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。

采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。

做到防范未然与防微杜渐

控制的适中原则

五、 计划执行后的复盘术

回顾目标，时刻别忘了当初出发的目的，需要一遍一遍地回顾和澄清

对照当初的目标回顾过程评估结果

刨根问底分析原因（成功的关键因素+失败的关键）

总结规律和反思，并制订下一步行动计划

六、 时间管理技巧

认识时间管理

时间性格分析

管理人员时间管理的特点

认识时间管理

时间管理的正确态度

掌握自己的时间

诊断自己的时间

正向法则—善用时间

时间的替代法则

时间的ABC管理

时间管理三步曲

时间规划的工具

时间管理的四象限法则

时间管理的20/80原则

活用零碎时间

如何培增时间

反面论证—克服误区

找出时间的小偷

浪费时间的心魔

最常出现的时间杀手

拒绝的艺术

如何克服拖延习惯

提高工作效率

如何增加建设性时间

落地工具：OKR工作计划执行表，时间管理

第四单元：工作管理－分工与授权

一、 管理思维的转变

管理职权的性质

职权与职责的平衡

职权与权力的责任

分工与专业化的目标

分工与专业化的工作设计和任务专业化

控制的幅度

分工与专业化的分权与集权

分工与专业化的委派

分工与专业化的直线与辅助关系原则

二、 管理者授权的要点

授权对组织的意义

授权的内涵与准则

合理的分权与有效的授权

重心下移    

授权管理    

分层联动    

重在分工

授权的要点

领导者应尽可能授权的工作

领导者不应当授权的工作

授权的层次

授权的要点与模式

主管决定授权项目

清楚界定员工的职权利

授权后，员工承担的责任

三、 管理者授权的技巧

有效授权八个指导原则

确保受权者有能力承担

提供必要的训练与资源

明确说明对受权者期望结果

确保受权者知道绩效衡量指标

透过会议报告控制进度监督进展

大胆放手,出问题立即纠正

需要介入时及时介入(收权)

视情况奖励,赋予更大权力

授权的要点与流程

授权工作的展开

目标设定          

结果预测  

沟通与派任        

改善与回馈

操控型授权的方式与作法-新手

教练型授权的方式与作法-初级手

顾问型授权的方式与作法-中级手

协调型授权的方式与作法-熟练

授权基本法则

目标必须明确，使对方知道该做些什么。

目标必须为授权对象充分了解及同意。

目标必须能够达成，但又具有挑战性。

目标必须跟团队整体策略配合，使成员们知道何以要完成那件任务，并与团队发展的大方向配合。

四、 管理者有效控权

控制活动的设计与实施

控制政策的建立    

实施与这些政策相符的控制程序    

确认控制政策被遵从

行为控制

实体控制

如何跟进授权？

何时收回授权？

避免收回授权

第五单元：问题分析与解决

一、 面对问题的心理建设

问题使主管的存在变得有价值

处理问题的基本原则

处理问题的基本动作

处理问题的基本要领

问题处理的三大难题

责任不明

状况不明

缺乏技术

失败的问题解决归因

未明确定义问题，就妄下解决方案

未分析现状，就凭经验下解决方案

缺乏总体思考

未明确订立改善的目标与解决对策

对于决策之执行成果未做追踪确认

最佳的应对模式

跨功能协作

灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫

健康检查好预防，项目管理才有效

二、 问题意识与问题解决

何谓问题

现象并不是问题

假设并不是结论

让假设成为结论的唯一要素—证据

问题的型态

问题意识培养

解决问题应具备的基本技巧

解决问题的能力盘点

创意与解决问题的关联

问题分析与决策的共通模式

引导问题意识创造改善空间

培养观察力发掘问题之所在

三、 现状评估与问题确认

如何掌握信息

如何将问题具体化

如何运用5W2H描述问题

全脑思考-三种问题思考路径

系统性问题思考路径-系统思考

结构化问题思考路径-模型思考

非结构化问题思考路径-创新思考

脑力激荡法如何运用

KJ法运用的原则与效用

管理常用图表分析（数据表述法）

四、 问题原因分析与真因确认

问题冰山

问题原因的追根究底

问题的核心原因探究

问题分析的应用工具

特性要因图法

关连图法

系统图法

问题树法

真因确认的工具与方法

排除法

关连图法

柏拉图法

相关统计方法

检查表

五、 问题分解决方案拟订

解决问题的基本思考

常用的问题解决方法

以创意来拟定解决方案

创意原理与案例示范

对策型头脑风暴

水平思考-六帽思考

六、 决策的选定与行动预估、执行、检讨

决策的工具运用

决策矩阵法

十等级法

加权指数法

决策的可行性分析

决策的具体化

决策潜伏问题的分析

建立问题分析与决策的良性循环

如何断定决策实施成效

执行检查表建立

建立执行成效偏失防范机制

决策执行调整的方法

第六单元：领导力提升-情境领导力实践

一、 管理与领导力

管理的概念、本质与职能-计划、组织与控制

领导的概念、本质与职能-决策、沟通、协调与激励

领导力内涵的演绎

领导力是影响他人的过程

领导者的性格决定其领导风格。

情境是领导力发挥作用的前提

不同情境下做出不同的领导行为

四大领导力层级

吸引部属追随的能力（感召影响力）

面对面领导力（情境领导）

间接领导力（影响群体的能力）

组织决策力（建构可持续发展组织的能力）

双驱动领导力构建-成就卓越个人与组织

个体领导力的结构-情境技术

群体领导力的结构-方向+承诺

二、 个人领导力提升方法-感召力

领导者的魅力来源及特质

自信              

坚定的愿景

叙述愿景的能力    

追求愿景的强烈决心

彻底了解自己的天赋专长且善用

领导远见(Purpose)  

领导热情(Passion)

自我定位(Place)    

优先顺序(Priority)

人才经营(People)  

领导权力(Power)

领导者的权利来源

领导作风

建立领导地位

地位权利来自于有效的向上管理和合理的向下管理

地位权力与个人权力

地位权利来自职权

个人权利来自感召力（来自跟随者的跟随意愿）

最佳的权力基础

运用地位权力

培养个人权力

领导者权利与跟随者

试跟随者准备度恰当运用权利

领导权利与组织和谐

领导者自评

360个人领导力分析

领导者风格测试

个人领导力优劣项分析

个人权利的不同要素

先天性要素-领导特质所塑造的一种魅力

修炼性要素-经过自身修炼而具有的气质

经验性要素-从漫长的领导实践经验中提炼出来的领导技巧、领导手段和领导智慧。

感召力修炼

具有坚定的信念和崇高的理想

具有真诚、以身作则、勇于负责的高尚人格

具有代表公司的伦理价值观和臻于完善的修养

时时展现高质量的形象和行为规范

高度的自信，乐于挑战，对所从事的事业充满激情

领导者的人际关系法则

赢在影响力

 人际关系法则一：不批评、不责备、不抱怨

 人际关系法则二：给予真诚的赞赏与感谢

 人际关系法则三：引发他人心中的渴望

 人际关系法则四：给予真诚的赞赏与感谢

 人际关系法则五：经常微笑

 人际关系法则六：记得别人的名字

 人际关系法则七：聆听。鼓励他人多谈自己的事

 人际关系法则八：谈论他人感兴趣的话题

 人际关系法则九：衷心让别人觉得他很重要

双赢思维→人际领导

知彼解己→强化交流

三、 面对面领导力-情境领导力

情境领导前言

管理、领导、教练角色演进

在领导情境中产生的不同结果

领导企图造成之后果

与别人共同工作之技能

控制与操纵

定义跟随者准备度

准备度——工作能力与意愿的分析

定义跟随者分类

跟随者准备度变量分析

跟随者准备度周期分析

领导者的效能因素

跟随者状态之动态关系

跟随者状态的评估方法及工具

案例分析

动态领导模式理论——情境理论

工作行为与关系行为的分析

领导风格的分析

权力基础与相对应的领导风格分析

实施情境领导的3个步骤

情境问题综合研讨

案例分析

情境领导模式分析

领导模式与跟随者状态的对应分析

情境领导下的教练模式分析

个人领导风格（主要和次要）诊断

领导风格应变度评析

领导风格改进建议

情境领导法

情境领导模式

情境领导模式之运用

作风与准备度之配合

情境领导应培养人才

如何做？

奖赏与惩罚

四、 运用领导力提升员工绩效

绩效问题

为何产生负面绩效

如何解决负面绩效问题

与跟随者建立伙伴关系

建立伙伴关系的步骤

建立伙伴关系的关键

如何有效解决分歧

情境领导与员工绩效

员工状态发展循环模式

员工状态退化循环模式

分析两种循环模式，有效提升员工绩效

实战模拟训练

情境领导下的领导风格实战运用

指导与分派

教练与倾听

激励与反馈

授权与控制

案例模拟演练

第七单元：部属培育与激励技巧

一、 部属培育的基本原则

部属培育的重要性与主管的职责

培育部属的时机与特性

事前原则

重要性原则

错误原则

系统化原则

成年人学习的原理

成人学习的动机

成人学习的心态

成人学习的有效方法

成人学习的思维分析

对症下药

部属学习需求的掌握

组织成长的需求分析

工作职务的需求分析

个人成长的需求分析

掌握成长需求步骤

掌握需求的手法

二、 部属培育的三大支柱

OJT(在职训练-On the Job Training)

OFF-JT(脱产集中培训- Off-the-job Training)

SD(自我发展- Self Development)

三、 部属培育的要点与步骤

明示培育目标→OJT的基本理念的建构

掌握培育的要点→如何实施OJT面谈

制定训练计划→如何拟订OJT训练计划

训练的实施→如何做好工作教导

成果的评估→OJT的推动与效果的评估

部属的职涯发展与指导重点

四、 基于教练技术的部属培育与辅导技巧

标准教练辅导流程

精准目标

理清现状

关键价值链

确认教练需求和目标

商定具体开发要求

制定详细的教练计划

完成教练任务，开展教练活动

活动回顾与绩效改善计划

教练辅导四大技巧

倾听技能                  

发问技能

区分技能

回应技能

教练辅导的专业工具

SMART技巧

理清现状的管理教练技巧

FEBC管理教练技巧

关健价值链管理的教练技巧

订立行动目标的三步曲教练技巧

制定行动计划的管理教练技巧

面谈技巧

行动中TOTEA管理教练技巧

行动后跟进的ABC的训练技巧

五、 部属激励技巧

激励基础

人性假设及领导风格

人的行为规律和激励工作

哪些是企业员工的真正需求

构建激励管理系统

管理模式（目标管理，过程管理）

激励模式（物质层面，精神层面，成长层面）

员工的有效激励

工作绩效=自身能力 × 被激励的程度

员工激励的目的

激励：努力满足某种需要的意愿。

员工激励：员工为其工作的各个方面所愿支付的努力。

激励的维度

激励的方法来源

目标激励法（目前被广泛运用）

行为强化法

需要满足法（马斯洛需求层次理论）

工作激励法（赫兹伯格双因素理论）

期望引导法（效度X信度）

公平激励法

企业文化与价值观

赢家用人之道

让员工自我启发的重要性

了解激励与激励团队成员

成员的需求分析

成员的个性分析

成员的情绪掌握

成员的心态分析

问题清单

了解下属需求和动机的基本方法：罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析，直到发现下属的需求顺序和层次

分析抱怨

如何消除不满意？

如何提高满意度？

多元化激励方法

榜样激励

目标激励

授权激励

尊重激励

沟通激励

信任激励

宽容激励

赞美激励

情感激励

竞争激励

文化激励

惩戒激励

黄金圈模型法-领导者如何激励每个人都行动技巧

Why-为什么

How-怎么做

What-做什么

稻盛和夫-调动员工积极性的七个关键

把员工当做经营伙伴

让员工爱戴你、迷恋你

阐述工作的意义

揭示高目标

明确企业的使命

不断讲述哲学

提升自己的心性

理念必须利他，让员工的物质和精神两个方面都得到满足，贯彻理念，凝聚人心。

总结-最大的激励

以心换心

信任和授权

协助员工自我了解

员工的自我规划

设计有效的职业生涯

案例演练，情景练习

第八单元：高效团队建设与沟通技巧

一、 高效团队建设与管理

建立团队的5PS

团队的构成关键要素

建立共同愿景

凝聚力与共识的形成

团队的使命与挑战

目标的设定与承诺

专长特色与分工

信任与领导

团队规范

有效沟通与协调

高效团队发展的四个阶段-不同管理方法

形成期

风暴期

规范期

表现期

团队评量模式

团队发展面

团队管理面

团队领导面

团队潜能面

有效团队的运作

知人善任的领导者

优秀适合的团队成员

成功团队的综合图象

赋能：打造应对不确定性的敏捷团队

应对不确定性

建立有效组织

用韧性思维应对不确定性

获得并提高调整适应能力

打破层级架构，构建网状组织

建立互信和目标共享的团队

信任基础上的一致行动

锻造团队的自发智慧

小团队构成的大团队

打造体系思维-共享意识

信息“空隙”是无效组织的根源

控制信息与分享信息

连接信息断点，了解系统全貌

将信息沟通机制扩展到整个体系

信息交叉分享使信息价值升值

赋能-应对不确定性

组织领导的能见度与控制力

赋能 = 做正确的事情

找到赋能的平衡点

快速决策中发挥的作用

像园丁一样去团队领导

案例演练，团队游戏活动

二、 团队管理中的沟通协作技巧

有效团队沟通的模式

理性沟通的习惯建立

非理性沟通的省思

客观周延且正向思维的沟通习惯

团队沟通的技巧

上对下的沟通-教导与激励

分工-情景下的沟通技巧

计划-情景下的沟通技巧

命令-情景下的沟通技巧

辅导-情景下的沟通技巧

协调-情景下的沟通技巧

授权-情景下的沟通技巧

激励-情景下的沟通技巧

下对上的沟通-报告与建议的技巧

平行的沟通 -会议及协调

对外的沟通- 应对进退的沟通

尊重和欣赏

人希望透过别人的赞赏以满足自己

正确评价自己和别人

你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？

换位思考

其实谁都有理

双赢思维

知己知彼

经理人看专业知识

经理人看专业知识和专业以外的知识

塑造团队的正向思考环境

如何建立团队真诚共同体

团队的协助技巧

团队冲突管理

冲突管理的意涵

冲突的形成

冲突处理的策略

冲突管理的行动准则

冲突管理应避免的想法

冲突的影响与作用

协商解决冲突的策略与过程

协商的定义        

分配协商与整合协商

协商区域          

协商过程

第三者协商

案例演练，情景练习，游戏活动

三、 团队合作模式的良性循环

合作目标+信任与依赖

讨论与双赢

分享信息

了解对方的观点

有效沟通与影响

支持对方

公开讨论对立观点

高质量的思考过程

迈向合作

达成任务

同意选择高质量方案

降低压力

对彼此有正面的态度

强化工作关系

未来合作具信心

案例演练，情景练习，游戏活动

四、 团队的愿景构筑与策略落实

何谓愿景？何为文化？

构筑愿景的行动纲领

深入沟通与团队认同

团队共识与凝聚力塑造技巧

塑造共同的愿景

强化团队成员价值观的认同

强化组织成员共识

提升团队运作共识、默契与习惯

提高个人及组织团队的行动力

消除团队的杀手

强调有纪律的文化