作者：曾子熙老师
并非企业组织或支持的所有培训活动都能给自身带来立竿见影的绩效提升，甚至有很多培训投资因为种种原因都打了水漂。相对而言，“行动学习法”在提升组织及个人的能力和绩效方面，表现是更为出色的。
企业培训绩效是企业所有者、人力资源部和受训学员最关注的。因为企业所有者在培训中投入了资金，人力资源部在培训中投入了人力，学员在培训中投入了时间。但是，企业在大量引入培训后，可能会发现培训效果并不理想，学员能力提升有限，培训后还是很难解决一些实际问题。于是企业便对主题培训进行更为系统的设计，同时围绕培训主题安排一些读书会、研讨会、行动计划、管理改善活动等，以弥补主题培训的不足。但有没有更好的方法能在提升学员能力的同时更为立竿见影地提升公司管理水平与经营业绩呢？“行动学习法”即是当前被证明最有效的方法。
知名行动学习专家曾子熙老师原创文章行动学习法提升企业培训绩效的利器发表在《HR经理人》2010年第5期，版权所有，转载注明出处。『本文以曾子熙老师《行动学习法培训及应用技巧》培训课程为框架』作者简介：原深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理，澳大利亚南澳大学MBA毕业，思维训练与实战管理职业培训讲师。
行动学习法（Action Learning）又称“干中学、“行动导向式学习法”或“行动式学习”，它最早是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯（Reg Revans）在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训中。所谓行动式学习，就是透过行动实践来学习。它以组织面临的重要问题为载体，学习者通过团队合作的形式对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理和反思，总结自己的经验，同时向团队成员相互学习与提问。在此过程中，让团队产生情感、态度、知识、思想、行为的变化，从而达到开发人力资源和组织发展的目的。雷文斯对行动学习法提出了一个公式：AL=P+Q+R+I（行动学习=结构化的知识+质疑+反思+执行）。
行动学习法在世界500 强企业中的实践证明有较好的效果，比如通用电气（GE）公司的领导力开发、西门子公司的S5培训和波音公司的“全球领导力”项目等都取得了不菲的培训业绩。近些年来，中国的政界、商界以及培训机构也开始在一些培训项目上运作这种方法，譬如1998年组织部组织的甘肃省高级公务员培训项目，华润集团从2000年开始便运用此法在管理培训、领导力建设及战略制定上取得了成功。
行动学习法之所以能够取得不俗的培训业绩，是因为其与传统培训相比，具有如下优势：
从主动性上看，传 统培训法是以老师为主体、学习者为知识的接收者，通过老师提前设计好的案例或教案进行学习，学员往往缺乏学习的主动性。而行动学习法是以学习者为主体，通过组建团队，以解决实际问题或项目为主题，在“催化师”（授课老师）的引导下将结构化的深度对话渗透在“问题－反思－总结－计划－行动－发现新问题－再反 思”的循环中，通过互动与合作，使团队各成员的经验和理性得以发散、碰撞和整合，它是一个生动的创造性解决问题的过程。所以，行动学习法是将员工的学习态度从消极的“要我学”改变为积极的“我要学”。
从授课方式来看，传统培训法更多的是采用集中式授课的方式，“教员讲、学员听”是最为常见的做法，学员更多的是采取强记的方式学到一些知识。而行动学习法是通过团队，采取学习知识、分享经验、创造性地研究解决问题和展开实际行动的循环学习方式学到解决问题的能力。
从培训绩效上看，学习方式的不同会对学习效果产生直接的影响，根据心理学相关记忆研究的实验得知，不同学习方式对学习效果及提升知识与技能的幅度影响有较大差异（见下表）。
表：不同学习方式对学习效果及提升知识与技能的幅度比较
学习方式 | 学习效果( 记忆) | 提升知识与技能的幅度 |
阅读之后 | 10% | 5% |
听到之后 | 20% | 10% |
看到之后 | 30% | 15% |
看到并听到之后 | 50% | 25% |
亲自做某事之后 | 90% | 55% |
更为重要的是，行动学习法能使个人和组织都获益。学习者的主要收获包括能打破原有思想、和信念，改变原有行为模式，让自己变得做事更有效率。组织的收益则体现在：该方法能减少学习和应用之 间的时间落差；让学习者专注于结果和过程；强化组织学习的效果；聚焦于现在和未来；降低成本；激发创新的解决方案；促进组织的向心力。
20世纪90年代末，全球知名的行动学习专家、美国乔治·华盛顿大学教授Michael J. Marquardt博士将行动学习应用集大成于《行动学习进行时》(Action Learning in Action)。根据Marquardt的研究，行动学习法在企业组织中有五个应用领域：
一是用于经理人员培训。它可以有效克服目前企业培训与实际工作脱节以及培训效果低下的状况，被广泛用于中高层管理者领导技巧和系统解决问题方法的训练。
二是用于解决战略与运营问题。它可以使企业摆脱单纯依赖外部咨询机构解决问题的方法，高质量地解决企业内部的实际问题。行动学习法的拥护者中包括著名的通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇和美国西南航空公司总裁赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）。通用电气推行的“成果论培训计划”实际就是一种行动学习法，而后者更是在公司实践中首先推行行动学习理论的先驱。
三是用于创建学习型组织和团队建设。一流团队和真正学习型组织的建设都离不开行动学习的贡献。
四是用于开发领导力。根据21世纪领导者的角色以及开发领导力评估模型，通过行动式学习开发与提升组织的领导力。
五是用于开发个体技能。开发个体技能、素质是行动学习法最基本的应用。
以上五个领域的应用有所侧重，也有所 交叉，但解决组织的实际管理问题和能力开发始终贯穿于整个学习过程中。面对长期困扰企业人力资源开发的难题——企业的培训是基于学习范式还是基于绩效范式 ——行动学习从理论和实践两个方面都能做出圆满的回答：既能解决现实问题改进当前培训绩效，又能调动组织成员的主观能动性，使其获得能力的提升，以实现未 来远景。
曾子熙老师，中国著名思维训练导师，职业化实战管理专家，澳大利亚南澳大学MBA工商管理硕士，10年以上管理咨询有培训经验。中国证券投资分析师资格，美国LMI领导管理研究中心讲师。曾任知名保健品公司区域销售经理及合伙人；著名互联网服务公司区域销售总监，台湾麦金士企管顾问股份有限公司培训总监及执行副总，广东龙邦物流有限公司华北区总经理助理；深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理及商业价值研究院培训讲师。北京大学总裁班客座教授，清华大学高管研修班讲师。思维训练、职业化管理培训及管理类培训中国讲师前100强。接受过美国领导力中心(CLS)情境领导授训，荣获全球认可的美国《Alamo学习系统国际职业培训师》认证证书、以及美国权威的《PDP测评系统国际职业培训师》认证证书。系统学习过美国DDI咨询公司培训课程，美国高级思维协会APTT六顶思帽授训课程，国内首批行动学习研究者与实践者。。
曾子熙老师主讲培训课程：《创新思维训练》；《创新思维与问题解决》；《金字塔原理思维》；《六顶思考帽》；《领导者之剑理性思维-问题分析与解决》；《传统企业转型之道-互联网思维》《高效人士七个习惯》；《职业化塑造》；《卓越领导力-5种行为习惯修炼》；《信任型团队建设与管理》；《打造中层高效执行力》；《员工版：德鲁克卓越成效的管理》；《MTP中层管理技能提升》；《CM0T-客户服务关键时刻》；《市场营销与顾问式销售技巧》；《行动学习法培训及应用》；《基于行动学习的课程开发与设计》；《基于行动学习的问题分析与决策》《基于行动学习的九步教练与员工辅导》
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行动学习法是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法。它关注问题的解决，更关注小组成员的学习发展及整个组织的进步。在行动式学习中，有六种角色：发起人、召集人、催化师、小组成 员、组长和专家。具体运作一个行动式学习项目，包括七大关键步骤：问题选择、成立行动学习小组、行动学习启动会、催化过程澄清问题并制定方案、执行行动学习方案、总结与评估、固化与分享。下面以一家印刷企业的“应用行动学习法提升经理人解决问题能力”项目为例，展开对具体步骤与做法的介绍。
A公 司是目前国内印刷行业中规模较大的一家民营印刷包装企业，它的远景是成为一家全球性印刷包装方案解决商。近几年，随着业绩的增长和客户所在区域的扩张，现已在越南、印度、欧美等国家设立了分厂。全球化发展对集团总部业务部最高主管以及分公司总经理解决问题的能力和全球运营的能力提出了更高的要求。于是公司 借助专业培训咨询机构的帮助，开展了“应用行动学习法提升经理人解决问题能力”的学习项目。该项目主要分为以下七大步骤（见下图）：
图 行动学习的七大步骤（请画一个步骤流程图，圆环形的或由左到右的都可以）
1. 提出需解决的问题
2. 成立行动学习小组
3. 质疑和反思问题
4. 重新定位和澄清问题并制定解决方案
5. 执行行动学习方案
6. 总结与评估
7. 固化与分享
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由于行 动学习是通过在解决工作中遇到的实际问题的过程中学习，所以，组织首先要做的是明确学习的主题，选择拟解决的企业实际工作问题。学习主题的选择成功与否将在很大程度上决定该行动学习项目的成败，因此行动学习的主题选择必须具有现实意义，即解决问题能够给个人和组织带来效益，还要具备急迫性、重要性，这样才 能激发团队成员高昂的学习激情与全身心的投入。当然，为了保证培训的效果，还需安排专门的人员或机构负责全程跟踪与监督。
该项目由集团总部人力资源管理中心作为发起人，以“经理人解决问题能力”为学习项目。项目设计内容包括确定研究的课题范围、指派具体负责人员或机构、提出要交付的成果和验收方式，并指派培训经理全程跟踪该项目。研究的课题范围主 要是：面对全球客户的急速下单与快速交货的要求，对企业经营问题、品质和交期问题、供应链问题等所有涉及到的实际问题提出解决方案，以总结报告和成果展现的方式作为培训成果验收的方式。
在选择并明确了行动学习的主题和计划后，接下来A公司就要组建行动学习团队，选择参加人员、寻求外部专家，并确定学习方式。行动学习团队一般以6－8人 为最佳，每组选出一个组长负责跟进学习计划。团队成员必须能优势互补，有不同的知识结构和工作经验，一方面大家要对问题有基本的认识，关注问题的解决，有学习的承诺，在专业背景上体现互补性，另一方面思维要比较活跃，善于质疑和反思，否则很难突破常规思维、创造性地解决问题。行动学习的外部支持专家也是一 个非常关键的角色，他不但承担传授知识的角色，同时也承担着煽动者的角色，所以，在选择该角色人物时，要考虑其知识结构、工作经验，同时更要考虑其是否具备足够的激发学员学习和思考的能力。
根据以上原则，A公司人力资源管理中心根据高层指派学员的情况，成立了6个行动学习小组，每组6－8人，各自选出了组长，同时选择配备了外部支持专家。该项目确定的学习方式为：先进行集中培训，然后开始实操，实操后根据各自的具体问题再组织小组集中培训和各组集中在一起的专题研讨会，然后以小组为单位撰写总结报告并分别进行成果展现。
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在行动学习的过程中，团队互动必然会产生各种各样的问题和矛盾，团队需要直面这些现象，并在痛苦的过程中体会到自身解决问题能力的缺陷，从而意识到并接受和强化团队建立技能、倾听技巧、提 问题技巧、深度对话和团体决策技能等的训练；当然，个人的强项在行动学习过程中也能得到体现、承认和加强。在学习过程中，外部专家向团队成员传授解决问题所需的基本知识和经验，同时组织团队成员一起分享各自的工作经验，并对行动学习项目所提出来的问题进行重新定义。
根据以上特点，A公司人力资源管理中心制定了质疑和反思的流程，要求每组团队成员对自己组的选题要不断地反思，一般需经过5－7轮的反思。外部专家传授解决问题的工具与流程，采用的工具主要包括：头脑风暴法、六顶思考帽、水平思考、思维导图、因果分析法、问题澄清法、价值链、鱼骨图法、KJ法、 横向思维、换位思考、评估矩阵法等。而进行学习承诺、学习问题解决的流程则包括这样一些环节：找出关键事件和现象，找出问题的障碍，聚焦于重要问题，把问题逻辑化、系统化，把问题按轻重缓急排队，把问题转换为目标，自由讨论解决问题的方案，再次界定问题并验证目标假设，对方案进行评估筛选，制定行动计划， 执行行动方案，总结并固化分享给组织中的其他人。
在对问题进行了质疑和反思后，每组成员需要根据自己的选题重新定位问题，根据外部专家所传授的解决问题的工具和流程进行应用，分析问题的真正原因，聚焦重要问题，把问题转化为目标流程，提出各种解决问题的创意和思想，不断深入讨论和碰撞提出解决问题的可行方案，并确定最优方案。
行动学习的项目以解决问题为结果导 向，所以必须拿出解决方案，该步骤就是把整体方案向企业相关人员展示和讲解，每一个团队成员都必须回答执行委员会的质疑，并根据相关人员对解决问题方案的评价和建议进行进一步修正，形成最终方案后开始执行。催化师对行动学习会进行全程跟踪，对照学员个人改进计划观察其行为，定期给予反馈和辅导，因此学员在 此强化训练环境中，一定会采取相应的行动，从而发生行为的改变，导致学习的发生和绩效的提高。
在问题解决方案执行后，作为项目发起人的人力资源管理中心也会对本次学习行动召开总结大会，根据制定的激励方法激励本次学习行动中表现好的团队和成员，评估本次行动学习项目的成果以及取得的成绩。
要想将一次学习的效果最大化，就需要对当次研究制定的解决方案进行固化，即将解决方案精细化、流程化、标准化，然后将这些解决方案分享给其他事业群和分公司。固化分享是为了让学员能够在思想上和价值观上达成一致，推动行动学习的前进。
本次A公司固化的解决方案主要包括：IT包装盒多样少量订单标准化裁纸方案、复合型防伪印刷铝板标准生产方案、客户急单三地同时设计标准化解决方案等，解决了企业目前存在的众多难题。行动学习法最终给企业带来效益，也给学习者带来个人能力的提升，同时也给企业人力资源部门的培训规划人员带来培训绩效的提升。
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高层管理者的大力支持和重视在行动学 习法的应用中显得非常重要。只有高层管理者对行动学习项目高度重视，才能引起学习团队成员在思想上的足够重视，才能从组织层面确保行动学习项目的顺利展开。此外，只有高层管理者的大力支持，才能保证来自不同部门、不同岗位的学习团队成员不受其上级主管的太多牵制和影响，从时间上保证各团队成员有足够的时 间投入。A公司这次项目的成功，正是得益于公司高层的大力支持。
行动学习项目的周期一般都比较长，整 个学习过程漫长且颇费心思，为了确保行动学习团队成员在该过程中充满激情和活力，并不断在反思的过程中提出新的思想和创意，组织不仅要对学员进行精神上的激励，还要对其设定相应的绩效考核，并紧密同其薪资、晋升等挂钩，从制度层面保证团队成员的理性行为，促进行动学习项目的顺利开展。
行动学习是团队合作进行学习的过程， 是培养团队合作精神的一种非常有效的方法。团队成员通常有着复杂的经历和不同的教育背景，他们积极交流、合作与互相学习、互相支持的态度以及解决冲突与问题的宽松环境，是行动学习项目成功的前提。通过行动学习，可使学习者感到团队行为的改变和思维的提升，这将帮助他们理解实际商业问题的更多方面与层面，理 解每个人都需要其他合作者的互相帮助，也需要提升学习其他领域的工作技能。
行动学习必须要有一个有效的组织，包括发起人、行动学习团队、催化师、外部专家、监督者、裁判者等，经过认真组织与执行，全方位合作才能提升培训绩效。同时，行动学习也是一个及时反馈与评价 的过程，要通过学习者也是合作者之间的互相建议和互相监督，时刻探索和理解问题的变化，对涉及到整个团队的管理问题，共享最好的解决方案。
行动学习法的理念和方法，为解决企业运营中存在的问题提出了系统、有效的方法，较好地解决了培训学习与改善运营的关系，让企业中高层管理人员和一线业务人员的沟通更加顺畅。同时，让团队成员 以学习的方式对待工作，掌握一种终身学习的学习模式，形成一支稳定的学习和指导人员队伍，并创建一种学习、创新的企业文化氛围和机制。自从把行动学习法推荐为管理教育培训的工具后，它已在世界上杰出企业和组织的管理教育中得到了广泛应用和发展，也为我国职业经理人的教育培训提供了很好的借鉴。正是因为行动 学习法能够让企业培训提升绩效，它将成为面向21 世纪的组织发展与变革管理的工具，是企业有效发展、成功变革不可缺少的武器。
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