曾子熙老师原创文章基于教练技术的人才培养模式研究
作者：曾子熙老师
教练技术作为一种新兴的管理技术，以其独特的方式正在改变过去固有的管理模式，它是通过对话，以及一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被指导者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可 能，令被领导者有效达到目标。应用教练技术的人才培养模式实施有助于组织及其成员克服成长瓶颈，释放员工潜力，提高绩效，在竞争中更胜一筹。
『本文以曾子熙老师《基于行动学习的九步教练与员工辅导》培训课程为框架』
[关键词]：教练技术；人才培养；教练型领导
金融危机过后，全球企业竞争越来越激烈，除了资源的争夺，更多是人才的竞争，培育符合公司发展的人才，成为“后危机时代”领导和管理人员的人重中之重，虽然很多公司都制定了一套完善的 人才培育机制，但是如何让机制发挥效力，如何让领导人和管理人员能够在机制中展现出自己培育人才的能力从而体现领导力，用什么方法和技巧能够有更多的人才产出，改变我们以前培育人才的方法上的不足和缺陷，是我们必须思考的问题？也是困惑众多企业管理人员的难题？以往领导培养人才都是通过领导权威或者职权等 管理手段来锻炼下属能力，难以让下属充分发挥才能，培养真正的人才，本文基于这种问题，采用一种新的人才培养模式-教练技术，来提升领导和管理人员人才培养的技巧。教练技术的实施有助于组织及其成员克服成长瓶颈，释放员工潜力，提高绩效，在竞争中更胜一筹，因此，教练技术已被誉为20世纪最有革命性和效能的管理理念，受到世界500强多数企业的广泛推崇。
曾子熙老师原创文章基于教练技术的人才培养模式研究发表在《企业活力》杂志，2010年第8期，版权所有，转载注明出处。『本文以曾子熙老师《基于行动学习的九步教练与员工辅导》培训课程为框架』作者简介：原深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理，澳大利亚南澳大学MBA毕业，思维训练与实战管理职业培训讲师。
一、 人才培养新模式：从领导走向教练
“教练技术”源于体育，是运动员夺冠军、拿金牌的重要支持者。管理教练源自欧美，只有大概15年历史。企业教练技术作为一种新兴的管理技术，以其独特的方式正在改变过去固有的管理模式。教练(Coaching)通 过对话，以及一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被指导者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能，令被领导者有效达到目标。从教练的过程来看，教练活动是一个帮助被教练者不断建构自我的过程，他在与教练的互动过程中不断清晰自己、挖掘自己、发展自己，对自身的人格、认知、情感态度等进行不断地建构，并 对自己的行动和学习负责。成功的领导人更多是一个成功的教练，成功的教练在员工培养方面都是有非常体系化的知识体系，成为教练型领导来培养人才必须掌握以下教练技术知识。
第一：明确教练身份角色之定位:杰瑞W·吉雷（2004）提出了“绩效教练法”，即要求管理者在管理中运用教练技术扮演好四中角色：培训教练、职业生涯指导教练、对抗教练和良师益友[1]。除了杰瑞W·吉雷提出四种角色外，我更认为教练同时还具备三种角色，镜子、指南针、催化剂。更多提供目标，指明方向，催化思维。
第二:教练技术的核心原理: 教练技术是一门通过完善心智模式来发挥潜能、实现目标的管理技术。简单讲就是通过自我意识发觉与改善，情绪的控制与潜能的发挥，实现目标的决心，高效能的对话，产生行为的改变，最后达到目标的完成。心智模式是彼得·圣吉博士在《第五项修炼》中提出的概念，是一种深植于人们心中影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见、或甚至图象、印象。教练技术通过引导被教练者看到其固有的心智模式，心智模式对其行为成果产生的影响，来引导被教练者找出 盲点，改善心智模式，重新看真实存在的客观世界，使人们不拘囿于内心的框框、自我的束缚，去寻找更多的发展、突破和改变[2]。
第三：卓越教练的5种技能：（黄荣华、梁立邦2004年）人本教练模式提出了教练的四种能力：聆听、发问、区分、回应[3]。我认为除以上四点能力外，更需要另外一种能力，“高效能对话能力”，被《时代杂志》誉为“人类潜能的导师”史蒂芬.柯维，在《高效能人士七个习惯》的书对效能的定义为：产出与产能必须平衡，也就是说我们每一句问话都必须有产出，而且每次教练活动都必须在高效能对话情景下进行。综合以上研究：我提出卓越教练需要5种 能力（聆听、发问、区分、回应、高效能对话）。聆听：聆听被教练者说话背后的本心、事实、真相、感受、情绪。聆听的态度是忘我的，抛开自己的判断和看法。发问：教练通过发问发掘被教练者的心态，收集资料，让对方找出自己的方法去解决问题。发问的态度是中立的、有方向的和建设性的。区分：理清事实与演绎，避 免含混，帮助对方看到自己的心态、固有信念和处事模式。回应：回应是一种强有力的工具，让被教练者清楚“镜子”里的自我，看到自己的方向和偏差，从而加速改善自己。回应的方向是直接明确的、负责任的和及时的.高效能对话：是贯穿在以上四种能力之间，只有高效能的对话才能让教练者和被教练者得到同样的产出，有利于教练活动的推行与发展。
第四：卓越教练的工具：第一种：约哈利窗，1955年由加州大学西部研究中心Joseph luft and Harry ingram 两个人提出的。是一个研究人际互动关系的理想模式。教练技术反映真相，帮助对方变迁心态，更真实的看到自己，将图一中 的竖线向右移动，减少信念中的盲点，这是反馈过程；教练技术引导对方厘清目标，做行动计划，不断检视行为与目标的距离，最终把心中的目标变为现实的成果，将图中的横线向下移动，让潜能浮出水面，成为个人能力和表现，这是披露过程。聆听、发问、区分、回应、高效能力对话五种教练能力是教练的反馈和披露工具。
第二种：九型人格（Enneagram） 工具，九型人格是一种认识人、了解人的管理工具。它具有两个方面的作用：一是自我了解，知道我们哪些地方可以改善；二是了解别人，如何更有效地与他人沟通。九型人格的基本原理就是人与人是有差异的，有不同的原动力和价值观，不同性格的人需要用不同的方式来管理和沟通。当我们了解到不同的人的性格特质，就 可以跟他们有共同语言，能够采用更为灵活的管理方式去激发他们的强项。如果我们想把企业的效率发挥到极致，九型人格这一工具，是一个很好的选择。
第三种：KVC关键价值链工具(Key Value Chain): 途经或方法上有价值的关键行为，从目标到成果其最重要的链就是关键价值链，关键价值链是管理教练的核心技术。利用关键价值链，教练可令当事人看清：譬如:利润、效益、业绩是怎么来的；影响目标的关键价值要素；在价值链上发现达成目标的关键环节；如何订立清晰的行动目标；如何改善行动达致目标[4]。
曾子熙老师，中国著名思维训练导师，职业化实战管理专家，澳大利亚南澳大学MBA工商管理硕士，10年以上管理咨询有培训经验。中国证券投资分析师资格，美国LMI领导管理研究中心讲师。曾任知名保健品公司区域销售经理及合伙人；著名互联网服务公司区域销售总监，台湾麦金士企管顾问股份有限公司培训总监及执行副总，广东龙邦物流有限公司华北区总经理助理；深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理及商业价值研究院培训讲师。北京大学总裁班客座教授，清华大学高管研修班讲师。思维训练、职业化管理培训及管理类培训中国讲师前100强。接受过美国领导力中心(CLS)情境领导授训，荣获全球认可的美国《Alamo学习系统国际职业培训师》认证证书、以及美国权威的《PDP测评系统国际职业培训师》认证证书。系统学习过美国DDI咨询公司培训课程，美国高级思维协会APTT六顶思帽授训课程，国内首批行动学习研究者与实践者。。
曾子熙老师主讲培训课程：《创新思维训练》；《创新思维与问题解决》；《金字塔原理思维》；《六顶思考帽》；《领导者之剑理性思维-问题分析与解决》；《传统企业转型之道-互联网思维》《高效人士七个习惯》；《职业化塑造》；《卓越领导力-5种行为习惯修炼》；《信任型团队建设与管理》；《打造中层高效执行力》；《员工版：德鲁克卓越成效的管理》；《MTP中层管理技能提升》；《CM0T-客户服务关键时刻》；《市场营销与顾问式销售技巧》；《行动学习法培训及应用》；《基于行动学习的课程开发与设计》；《基于行动学习的问题分析与决策》《基于行动学习的九步教练与员工辅导》
二、 基于教练技术的人才培养流程
领导者改变观念从领导位置走向教练角色后，为了跟进一步让教练发挥作用，协助员工定制目标，改善自我，改变现状，辅导员工提升绩效。教练技术在员工辅导过程中我们必须掌握一些流程。英国著名的企业教练:萨拉·索普和杰基·克利福德在他们合著的《企业教练》书中认为，教练过程必须遵循六个阶段完成[5]：1.阐明教练计划的整体要求和目标。2.商定特殊的人力资源开发要求。3.为教练项目制定详尽的工作计划,4.按照计划开展活动和工作。5.活动回顾并制定绩效改善计划。6.结束教练过程。结合中国企业应用实践，我总结为以下4点。
第一:教练的前置准备,每 次教练活动前，我们都必须建立友善互信的氛围，只有建立互信才能让我们制定的教练活动取得更好的效果。互信构架是可以利用讲话以及眼神的关注，用心倾听对方，身体语言和语音语调等搭建起来。另外教练说话时一定要尽可能的调整好情绪和内心感受，只有这样，对当事人的内在理解才会更加准确。最好用眼神关注对 方，用耳朵倾听对方，用身体语言理解对方，开启多重的感知渠道以全面感知当事人，从而找到引导对方的适合方式以及特定的沟通渠道建立互信。
曾子熙老师原创文章基于教练技术的人才培养模式研究发表在《企业活力》杂志，2010年第8期，版权所有，转载注明出处。『本文以曾子熙老师《基于行动学习的九步教练与员工辅导》培训课程为框架』作者简介：原深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理，澳大利亚南澳大学MBA毕业，思维训练与实战管理职业培训讲师。
第二：确认教练焦点，每次教练活动项目都有重点，教练辅导重点：达成未来目标，解决现在问题，提升绩效；而教练聚焦的目标就是提升组织利益, 发展核心才能，提升人才培育效力。才能的评估是运用才能评估技巧协助部属发掘自我发展的机会。
第三：发展教练计划，首先根据教练者和被教练者，双方承诺，协商设定教练计划的目标，目标应是当事人的实际需要，是在其个人职业生涯中能真正对他有现实好处的追求，能够对组织目标贡献的标的。在确立目标时，首先应符合SMART 原则。员工应该履行或实现的目标，确认其现有行为和工作结果与目标的差距，进而实施辅导。在明确目标时应综合考虑组织、岗位及流程（客户）目标，确保目标的科学、合理。其次就是设定个人发展计划，制定行为计划，和考核指标等。
第四：提供支持与协助，并评估其效果，教练在教练活动中必须提供支持与协助，全程引导员工改善自我，调整心态，执行行动计划，解决辅导过程中出现的问题，并且收集员工表现的关键信息，及时提供客观的回馈给部属，激励部属完成目标，并根据教练活动评估其效果。
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三、 基于教练技术的人才培养模式与应用
A公 司是我国重大装备制造行业的龙头企业，是为冶金、石化、电力、环保、制药等国民经济的支柱产业提供动力系统的解决方案及系统制造商、集成商、服务商。公司目前已经上市，为提升公司的管理水平，以及应对国际竞争的需要，需要跟多的人才，为了培育人才，公司引进教练技术这个管理方式。主要做法为聘请专门顾问加 上公司内部组建的人才培养项目组人员共同实施“基于教练技术的人才培养模式”。顾问主要为他们提供智力支持和方案指导，并对每个环节及时的监控和改进，人才培养项目组人员主要是执行相关细节，落实进度。公司高层对人才培养项目的重点是通过教练技术，让总监级以上的管理层，每人教练3人，为3个下属提供辅导，定制培养方案。具体大致做法如下：
第一:项目调研顾问前往公司主要是了解其一：公司的战略，包括（行业定位，愿景拟，战略制、事业部战略、营运目标、企业文化）其二：公司的人力资源管理整体体系（人力资源战略规划、招聘体系、素质模式构建、培训体系、薪酬管理体系、绩效管理体系、职业发展系）其三:高层对次项目的要求,以及此次需要成为教练的总监级人员的管理水平。其四：了解被教练者的工作性质和资质，以及他们对公司的认可程度等等。
第二：定制方案根据调研情况顾问定制了一个基于教练技术的人才培养方案，主要包括（项目总体目标、项目技术支持、项目的实施步骤、项目的评估方案、项目绩效的持续与维持策略）
第三:启动方案根据方案的要求，我们首先总监级人员进行全封闭的2天的训练，课程名字主要是《教练技术》此次训练总监级人员的主要内容是1.了解教练技术发展，如何从领导走向教练，2.教练的5种核心能力以及技巧3.教练技术工具使用，包括九型人格等等4.教练活动行动过程中的一些技巧， SMART技巧，FEBC管理教练技巧，关健价值链管理的教练技巧，订立行动目标的三步曲教练技巧，制定行动计划的管理教练技巧，精准对话技巧，行动中TOTEA管理教练技巧，行动后跟进的ABC的训练技巧等。
第四:实施方案教练技术的人才培养模式实施步骤，目前国内外教练技术专家对教练技术实现模式都有提出各自的观点和看法，譬如：黄荣华、梁立邦2004年在,《人本教练模式》四步教练模式1.厘清目标2.反映真相3.心态迁善4.行动计划，我们根据A公司的实际情况结合国内外专家精华，以及实际情况，整合为九步，并配合9种教练技巧。提出9步的原理是：定制目标，呈现结果，体现绩效，完善流程。
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第一步:精准项目目标
此次项目以SMART原则（具体，可度量，可实现，成果导向，有时限）目标就是每位总监级人用教练技术的管理方式培养3个部属，期限是6个月，每部属6个月后都会用相关的方案进行效果测评，同时被教练者也需要评估教练人员，必须有成果展示出来。
第二步：理清问题现状
针对每个总监级下属的3个 部属的现状，我们一般以用能力模式展示技巧，把所有出现的现状与要求的标准之间的差距，然后找准最真实现状。譬如现有被教导人的（定位与角色认知、目标管理能力、分工与合作能力、计划于控制能力、团队意识，团队合作，沟通能力）等与要求的标准之间的差距，都是问题的现状。譬如需要培养下属的决策能力，可采 用以下对话模式与被教练这沟通： 1、现在的情况怎样？2、讲多些来听听？3、除了您刚才提到的外，还有哪些呢？ 4、对实现这提升决策效率目标，你现在做了些什么？ 5、有什么在阻碍你？6、对达成这个目标，还欠缺些什么？7、除你谈到的这些外，你需要我给提供什么协助？。通过这些对话模式，让下属员工发自内心的知道现状，并且激发他去改进现状。
第三步：确定关键行为
确认关键行为主要用KVC关键价值链，确认关键价值行为。也可用FEBC法则(更快、更易、更大绩效、更低成本）策略优选工具.关键价值链是途经或方法上有价值的关键行为，从目标到成果其最重要的链就是关键价值链，关键价值链是管理教练的核心技术。理清关键价值链，教练可令当事人看清： 1.利润、效益、业绩是怎么来的；2.影响目标的关键价值要素；3.在价值链上发现达成目标的关键环节；4.如何订立清晰的行动目标； 5.如何改善行动达致目标。譬如某部属个人销售技巧能力，会影响的团队销售的绩效。这个行为是最关键的行为，影响这关键行为价值链主要包括销售规划能力，销售的沟通能力，销售的谈判能力，销售的服务能力。一般在人才培养过程中可以用的对话模式为1、要实现B，有哪些可能的方法呢？2、通过什么样的方式，可以实现提升销售绩效呢？ 3、到目前为止，你考虑过哪些方法呢？4、除了这些外，还有呢？ 5、还有……？ 6、你会怎样选择？7、通过什么样的方式，我们可以比较快、比较好、比较容易又比较省钱地达成采购目标呢？
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第四步: 确认行动目标
每位总监级人员需要对被教练的3位部属定制行动目标，譬如针对某部属的销售绩效提升30%为目标，以营业额为考核标准，通过扩大区域增加渠道合作，在6个月之内。一般为他们定制行动目标也需要遵循SMART原则(具体，可度量，可实现，成果导向，有时限。
第五步:商定具体要求
每位总监人员都需要对3位下属，双方确定具体要求，让被教练指导他在这未来6个月之内，应该通过教练技术提升那些内容，以及达到具体要求，譬如刚才谈到的某部属提升30%销售目标一样。
第六步:制定教练计划
一般教练行动计划就是用5W2H每位总监针对3位下属需要定制具体的教练计划，在前面辅导流程我也谈到具体的要求。针对上面某部属的提升销售能力为例，需要制定销售技巧培训，营销心理学训练，顾问式销售模式等，教练需要对话挖掘这位部属的销售潜能，通过心灵对话，实战模式与辅导等。
第七步:开展教练活动
展开教练活动，主要针对目标，针对教练技术，通过对话的模式与辅导的模式进行，一般用到TOTE 工具(Test-Operation-Test-Exit).它是“测试-操作-测试-退出”四个英文词组第一个字母的缩写。它有助于提醒我们，行动中的成功实际上是一个只有四个阶段的非常简单的过程。T.O.T.E是针对行为，在当事人行动之前教练通过T.O.T.E策略增强行动有效性及行为选择性。每次总监针对3各位下属通过对话测试他们的水平。一般采用教练对话可以为，1、你想要的是什么？ 2、你想做的事情会为你带来什么？3、当你有了它之后，你如何得知？4、别人如何得知你什么时候达成了目标？5、你想在什么时间、什么地点以及与什么何人一起达成这个目标？6、什么阻止你现在就达成这个目标？7、达成这个目标，将怎样影响你的其他方面？8、你有些什么资源现在就可以帮你达成目标 9、什么额外资源（现时没有的）可以帮助你达成目标10、你怎么样可以达到你想要的目标？
第八步:跟进教练活动
采用 ABC跟进教练技术：A是指跟进(Action goal)行动目标，B是指跟进(Behavior)行为，C是指跟进(Consequence)结果。管理教练的跟进与传统管理监督检查最大的区别就是：教练是在价值观链上跟进，跟进的是行动目标，而传统管理只监督检查表现目标。每位教练都需要跟进被教练者的进度。
曾子熙老师原创文章基于教练技术的人才培养模式研究发表在《企业活力》杂志，2010年第8期，版权所有，转载注明出处。『本文以曾子熙老师《基于行动学习的九步教练与员工辅导》培训课程为框架』作者简介：原深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理，澳大利亚南澳大学MBA毕业，思维训练与实战管理职业培训讲师。
第九步:呈现绩效成果
此次A公司据统计采用基于教练技术的人才培养辅导方案，针对营销系统的人员销售业绩提升30%，针对生产部门的人员生产效率提升20%，针对采购部门的人员采购成本降低20%，针对供应链部门的人员整体运输成本降低15%，针对行政人事部门的人员计划执行力速度提升21%，每个部门针对的人员在业绩上都有增长。项目结束时很多同事都认识通过教练技术，他们对工作有了新的认识，同时对人生与事业的规划也有了一个重新的确认。
第五:项目总结 经过此基于教练技术的人才培养项目，可得到了以下这些绩效，其一：让公司树立了一种文化，从领导到教练的文化，人人都可以成为教练者；其二：提升了总监级管理人员的管理水平，让他们明白如何从领导走向教练；其三:让被了解者明白，人的潜能是无限，通过心灵对话，发现自我，改善自我心智模式，能够提升绩效。其四：公司通过平衡计分卡数据调查显示，通过6个月的项目执行，公司销售额提升15%，客户满意度提升13%，内部流程效率提升16%，员工学习成长满意度提升25%。
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四、结语
人才培养是所有企业发展过程目前面临最大难题，也是需要加大努力攻破的课题，人才会影响企业的前进的速度以及经营效率，本文案例中A公司引进教练技术来培养人才的模式值得借鉴，在一定意义上加速了公司对人才培养的重视力度，也提升了员工的工作热情和员工的学习热情。教练技术目前可以应用于人才培养，部属培育，员工辅导，专业技术指导，行为改进，工作意愿改进等等方面。自从2000年 教练技术在中国还是发展以来，国内研究学者跟多关注如何使用教练技术的工具，在研究与实战结合方面还需要有跟深入的研究，需要结合我们目前的管理环境，以及不用体制下的经营环境而调整教练人才培养方案。基于教练技术的人才培养模式，更多不在于工具的应用，而且在于理念的先行。通过灌输这种领导与下属的特殊 关系，并且通过日常对话，来培养人才，值得众多经营管理者学习。
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