没有绩效的企业绩效管理是没有价值的企业绩效管理，没有价值的企业绩效管理是没有必要存在的企业绩效管理，因此，管理者最终是在管理绩效。

    企业管理的使命、愿景、价值观是绩效产生的源泉。中小企业管理虽然没有说出来，也没有挂在墙壁上，但其实是存在某种企业绩效管理信念的，至少存在于企业绩效管理家的头脑里。有了最根本的企业管理文化就会产生企业管理战略，没有战略的企业绩效管理是危险的企业管理。战略就是基于自身优势对机会做出的选择。要实现企业管理的战略就要找到实现战略的关键业务领域，再通过鱼骨图法和头脑风暴法找出关键成功要素。

    这个过程说起来很容易，其实不易。必须全员参与，联系企业绩效管理实际，才能真正找到关键成功要素。为了使关键成功要素落到实处，就要把关键成功要素转化为可以控制的关键业绩指标，否则就无法考核。

    第一步、分解战略地图

    考核指标体系的形成过程就是企业绩效管理战略分解的过程。从公司层、部门层到个人层，其中战略地图是我们进行分解的有效工具。指标提炼出来后要给不同的指标设定不同的权重，设定权重的过程也是一个集思广益的过程，有的企业绩效管理就是人力资源部经理拍拍脑袋就定出来了，看似完美无缺其实是漏洞百出。

    考核标准的制定是绩效考核的依据，没有一个标准就没有对比，无法拿出让人信服的考核结果。那标准从哪里制定出来呢?结合年度经营计划与预算，制定财务指标来自公司战略目标。有的企业绩效管理老板年初只制定了一个财务滞后目标，但没有分解过程目标，一方面是目标没有分解，另一方面是指标的现实行为目标缺失，到了年底考核，实际绩效与目标绩效相差太远，挂在墙壁上的口号目标或写在文件里的目标数字成了一个摆设。

    针对定性目标也要描述非常清楚而不含糊，甚至可以把定性的目标标准转化为相应的数字，能量化的尽量量化。考核体系里要选择考核的方法，方法很多，关键是选择一种最合适的方法。考核的方法是一个技术性很强的工作，严谨和科学是应有的态度。

    第二步、落实到个人

    绩效计划的设计从公司最高层管理开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。

    第三步、关注过程中的难题

    绩效过程的沟通、监管、指导和调整是一个考核周期内的必修功课。不是把指标体系一制定，把绩效目标一分解，管理者就等待捷报频传了。日常工作当中有什么困难和需要什么支持，作为管理者要及时成竹在胸。有的管理者就是不想过多涉及过程而不断问下属要结果，答案基本是大失所望。

    第四步、“软”着陆

    绩效的实施方案是保障绩效落地的机制。

    第一，老板一定要有坚定推行绩效考核的决心。第二，考核周期太长会使积极性受挫，太短会让人力、物力、财力浪费严重。一般定量指标相对来说，周期要短一些，定性指标要长一些。月度、季度、半年度、年度、长期要结合起来，互为补充。第三，数据来源也是绩效考核是否有信度和效度的保证。为了数据收集的常态化、客观化，要把信息收集工作职责作为员工日常工作的一部分纳入绩效考核指标。第四，误差的控制不可掉以轻心，特别注意的是偶然误差要尽量避免，因为人是有情绪的个体，尽量站在理性、公正、客观的立场，如果不扫除思想障碍，绩效考核或许成为某些人打击报复别人的“利器”。

    第五步、绩效结果应用

    绩效结果的应用是绩效管理真正起作用的最后一跃。

    前面花了很多时间、精力来做铺垫，如果最后一个阶段不能真正落到实处，就像一万米长跑到最后一百米停下来一样。对数据的分析可以借助先进的数据分析软件，画出形象化的图、表，让绩效考核结果一目了然呈现出来而具有说服力。

    另外，员工如果不知道考核结果是怎么出来的，就会产生怀疑。这时候的绩效面谈就显得不能忽视，要对员工成绩加以肯定，同时指出不足，进一步充分沟通制定改进方案。

    最后，考核结果不与薪酬、发展晋升等挂钩就不能起到真正员工激励作用。现在比较流行的是考核结果与绩效工资与年终奖金联系起来，才能保证绩效考核价值落到实处而不断向上提升。