在某一知名电机生产企业推行精益生产，在现场诊断时，看到总装生产线上打螺丝工位的产品常常有堆积，每次堆积产生产，前工序的员工就要停下来，而后面的员工就不得不等待。

主管是一个雷历风行的人，当我把这个现象反馈给主管时，他马上把生产线停下来开会，然而，我一看开会的状况，就知道不会有任何帮助：

- 工人站在主管面前，任主管讲话，神情木然。

- 主管非常严厉地告诉员工今天的产量目标，要大家必须完成任务，否则会扣分。

- 旁边就是品质、工艺和维修的现场办公区，却无人关注。

结果很清楚，开完会后，情况依旧。

我告诉主管，试试我来帮他处理一下，但需要影响一下工人。

我们把旁边办公区的品质工程师、工艺工程师和维修技术员叫一起叫过来，尽管他们好像有点不太情愿。

对话一：我问打螺钉工位前面的工人A：

问：“你知道打螺钉工位产品堆积影响大家效率吗？

工人A答：“知道啊”

问：“你知道什么原因吗？”

工人A答：“应该是打螺钉工人B是新员工吧，这个工位的工人经常换，工人B大概来了一个月了，算是比较长的了”

问：“碰到这种情况，你应该怎么处理呢”

工人A答：“我的职责就是把本工位做好啊”

对话二：我问打螺钉工位的员工B：

问：“你知道你这个工位产品堆积影响大家效率吗？

工人B答：“知道啊，压力很大的啊，我一天不停地打螺钉连头都不敢抬，手都酸”

问：“为什么你的效率比较低呢？”

工人B答：“主要是很多产品的螺丝孔对得不正，我常常要校正一下才能打螺钉，如果前面工位能把螺钉孔对好，肯定会好很多”

问：“你们有讨论过这个问题吗？”

工人B答：“没有，我只是一个工人，也没谁关心自己啊”

对话三：我问工艺工程师：

问：“这个效率低你知道吗”

答：“不太了解”

问：“为什么？”

答：“因为产线主要是由生产主管负责的，工人也没有提出来”

问：“那你觉得这个对中的问题有机会解决吗？

答：“不难，夹具改进下应该就OK了。”

问：“那非常好，你们的绩效跟产线效率有关吗？”

对话四，我与生产主管：

问：“主管，你大概知道是什么原因了吗？”

主管若有所思：“应该是大家主动参与的积极性不够”

问：“为什么呢”

主管：“大家的意识吧……”

我告诉主管：“不对，意识不是自下而上建立的，关键是没有建立起劳动力授权管理模式”。

精益生产的重要原则之一，就是将决定权交给那些最熟悉某种状况的人， 即劳动力授权，这是精益企业的一个重要特点。

什么是劳动力授权？精益企业就是通过放权给各个小组来组织生产，这个小组由最熟悉某种状况的人组成，这些小组的成员一般来自各部分，包括工人，小组因为得到“授权”而可以做出分析决策并给予执行。

以生产线为例，车间里的工人分成若干小组，每组有权做出决定或提出意见，范围从如何提高效率的办法，到谁需要加班或谁应轮流作业。如果一旦小组选定某人做某事的话，就会有一种微妙的压力来确保这项工作的顺利完成。

对那些钟情于自上而下等级制度分明的人来说，这样的管理模式是不合适的。但在精益企业里，领导和主管起的作用是激励、指导、培训和抢劫那些可以产生增值效率的工作，而不是指挥工人们。而授权小组也必须转变观念，要从主管吩咐什么做什么转化成小组决定做什么，包括需要由谁加班、谁顶替请病假的人，如何才能提高产品质量，要跳出圈外来考虑如何改进各个流程，应该做出何种改善和改革。通过授权小组的运作，可以起到帮助建立一种合作氛围和团队精神的作用。

就拿本案例的电机生产公司来讲，各部门之间完全没有建立起互动的授权团队，工人也没能参与改善的行动中来，相互之间相互独立隔离。工程师不关注产线运作，他们的绩效跟生产线也无关，主管只知道下命令，工人只能埋头干，任务完成不好是主管的责任，主管扣工人的工资，工人收入低，工作压力大，又不能有效参与和决策，没有积极性和归属感，无法融入企业，员工流失率高就不难理解了。事实上，打螺钉工位的问题并不难，改进一下夹具就可以提高螺钉孔的对中度，提高打螺钉的效率，自然可以降低该工位的员工流失率。

按照精益的原则，围绕总装线建立一个劳动力授权小组，打破部门和职位的界限，小组成员由各个部门的相关人员组成，包括品质、工艺、维修、计划、生产等部门，工人纳入小组成员中去，小组定期会面、讨论和实施改善行动，组长、工程师、主管与工人一起在现场工作，小组办的管理人员的办公桌搬到产线旁边，而不是躲要偏远的角落，整个团队是都围绕着产线QCDSM（Q-品质、C-成本、D-交期、S-安全、M-士气）的绩效提升展开管理和改善工作。通过授权小组的现场团队运作，每个成员都自主参与到团队的目标达成工作来，在参与的过程中，同步提升团队成员技能，员工的团队精神和企业归属感逐步得到提升。

授权小组的成长一般要经过四个阶段，充分理解每个阶段的特点及可能面临的挑战，会有助于小组的顺利发展并取得最终成果：

第一阶段：形成阶段，其标志是成员之间存在不确定性和距离感，这主要是因为成员之间还不太熟悉，可视为是“相互熟悉”阶段。

第二阶段：规范阶段，小组逐渐成型，成为一个初具效率的团队，团队运作模式和工作风格开始植入团队并形成常态。

第三阶段：风险阶段，在此阶段，一些薄弱环节或者顽固性的问题会充分暴露出来，导致部分成员动摇放弃，可能影响授权小组的运作。这个阶段的最关键的就是要坚定信念，大家都要清楚此阶段的困难是正常现象，就像万米长跑运动过程中，在中间某个时间会出现一个短暂的极限反应一样，克服过去，后面就顺利了。

第四个阶段：实施阶段，授权小组的运作进入一个成熟的阶段，成员的意识及问题解决能力提到极大的提高和统一，目标一致，一些突破性的改善开始体现，小组成员的成就感得到满足，企业文化与员工需求开始融合。

授权小组运作是贯穿精益企业的基本工作模式，在精益路上，通过授权小组的运作，消除部门、级别之间的壁垒，使工人能够与各部门、各级别的管理人员一起工作，他们的意见能够被采纳和解决，个人知识和技能能得到不断提升，在不断参与改进生产线问题的同时，员工们获得了被尊重的自豪感，开始融入企业的核心文化，凝聚力亦得到增强。

                                                                                                                                                                      <全文完>