企业追求规范化和精细化管理并没有错，但如果不能实现精益化的管理，那么，过度的规范化和精细化可能是企业走向死亡的开始。
管理的发展经历了经验管理、科学管理、系统管理和协同管理的四个阶段。从100多年前的泰勒科学管理开始，管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕，几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化，他们追求严密明确的分工和细化到位的流程来固化工作，追求完美管理来提高组织效率，这一切似乎都很正常的走过100多年。但是到了今天，这些过于规范和精细的管理可能反而成为了制约创新和发展的力量，组织的活力在规范化背后荡然无存，一切都按部就班，那些按部就班的职责和流程几乎十几年都没有人质疑和优化过，死亡就这样开始了。
我们可以列举无数这样的案例：我相信诺基亚的制度和流程是规范的，索尼更是如此，柯达也无可厚非，这些当年的伟大企业却一个一个倒下。今天的中国，很多所谓管理规范的外资企业也正在失去竞争力，那些一个报销流程都要从大陆转到美国和日本总部去审核的所谓完美管控流程的企业，只有等死了，那只是时间问题。近十年来，日本企业除了汽车行业外，其它产业的创新能力和市场竞争力全面溃退，比如家电、手机等行业，在中国市场逐渐淡出消费者的视野，最终也只能守住一些掌握核心技术的元件，这跟日本企业过于精细、过于规范的体系后缺乏创造力无不相关。
这就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一个艺术问题，不是技术问题，管理的提升过程必须结合企业发展阶段和发展战略，一切的管理都是为业务服务的，不能因追求其本身的完美完善，而忘记管理的本质是为客户创造价值这个基本原理。
今天企业的成功，一是企业的内在活力，二是企业的客户创新能力，这二者是因果关系，是活力决定了客户创新能力，而活力的创造过程必须解放员工的思想，突破制约员工活动的掣肘环节，任何制度和流程，只要是制约员工创造力提高的，都必须改革和让路，那些一成不变的制度和流程，正在成为员工的习惯，而诸多习惯的积累就会成为习惯势力，这个习惯势力是创新力的死敌，每个势力都会扼杀组织的创新力。
这就是问题的根本，比如，为什么一个完全基于客户需求分析流程走完的产品开发规划可能是失败的？因为员工只是在走流程，他们没有灵感和对产品的爱，这样的流程走完了，产品也就死了，因为里面没有人的活力。为什么一个绩效管理流程走完后，绩效并没有改善呢？因为管理者没有真诚的和员工对话与沟通，只是走流程，完成了考核打分，考核结束了，企业距离结束也不远了。索尼公司就是一个典型的例子，完美的绩效管理制度，为了流程而执行，为了绩效而工作，压制了员工灵感和创造力。
规范和精细化的管理背后，还透着泰勒科学管理的身影，这种管理思维固执的认为员工不是人，员工本质就是机器，一切规范好之后就让他们执行，不需要他们思考为什么这样执行，所以很多精细化的工作其实让一个高级知识型员工干的活是很低级的。我在一些大公司与员工交流时，他们告诉我：“很惭愧，我的工作很简单，只要是个人就可以干，不需要我这样的硕士。”我确实惊讶的发现他们的工作真的已经被分工到破碎，这种分工基本扼杀了任何员工的创新力，他们拿着高薪做低价值工作，他们的生命和组织的生命都是被煮青蛙。
规范化管理的背后正在让组织远离客户。因为那些所谓的规范流程，很多都是控制导向的，是老板导向的，是不犯错误为导向的，每个人以安全为原则低效的走完流程，只要不出事就是胜利。所以一个采购流程的目的是通过多方的约束和审批来防止腐败，而不是关注于如何缩短采购周期和采购的准确性，一个KPI考核流程会关心预算是否准确达成，不会关心预算的效果，所以很多企业，尤其是国企，就是前面不花钱，年底突击花钱，因为他们要完成预算，控制完美的完成预算，这样才能实现规范，第二年继续申请多一点的预算，这种规范化让每个员工都谨小慎微，如履薄冰，他们不会关心客户的需求，只会注意不要出事为安全底线，当一个企业客户被忘记的时候，再多的规范只能让老板孤芳自赏。
我们服务的一家生产农机的客户，其产品设计部门为了达成公司改善和创新的绩效指标，常常是为了创新而创新，比如把其中一个箱体的工艺由原来的整体加工改成分体加工，完全不是基于客户的需求，更多是机械地执行企业管理的流程和机制，达到绩效目标。
为什么大部分企业在推行ISO或者企业规范管理的时候，不但不能为企业带来收益和效率，反而会增加企业的负担呢？因为我们的企业在实施规范化或者精细化管理的时候，并没有先行实施改善，基本上都是简单的将当前流程或做法，包括很多本来就不合理的流程或者做法，用制度的形式固化下来，反而造成了改善的约束。
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