这几天在银行调研，遇到不少管理层提出这样的意见，考试甄选的员工根本不适用！不是抱怨员工理论技能考得很出色但不善人际关系出不了业绩，就是抱怨业务操作能力强、服务态度好的老员工考试考不好，因为没年轻人好记性和手脚敏捷。甚至在员工评级时还让司机去考点钞和计算机录入（不能简单理解为这就是不合理的，某些阶段的不合理比没有更有用、更能促进管理完善和业绩）。显然，这不单是评估内容不对这么简单，而是关注知识技能的评估并不可信，并不能因此鉴别对方具有胜任的能力。

在外部招聘时同样如此，能来面试某个岗位的，知识技能上他肯定有两把“刷子”（没有估计也入不了围），甚至个个才高八斗，越是高层越是如此，但这并不足以说明他就能胜任这个岗位。靠知识技能简单面试把关，录用不适用的“高才生”的概率太大。而错误的招聘必然导致人才的不胜任，不胜任则易流失。人员流失的损失，用胜任力专家严正老师的话说，是人力资源最大的损失。严正老师曾算了一笔帐，一个新人，需要3年的培养与适应期（高层或许不只3年）。假设有两个人，一个人服务企业7年，一个人服务企业2年，则贡献度，一个为4年（7-3），一个为-1年，一年成本都按10万计，你说这人力资源价值相差多大呢？

知识技能简单面试不可取，那如何才能有效识别合适的人才呢？根据“冰山模型”理论，人的才能包括五种形态——1、动机；2、特质；3、自我概念（态度、价值观与自我印象）；4、知识；5、技能，综合统称胜任力。显然，知识技能只是其中浮出水面的一小部分，区别人才工作能否产生高绩效的，主要是观察他的动机、特质与自我印象等深层胜任力。

在识别一个人的胜任力时，我们不能凭他所说就信，甚至所做也不完全可信，因为所做背后的意图可能是不一样的。只有透过了解他们确实经历及面对的许多重要事件，找出其背后真正的动机与能力，才能有效甄选具有合适能力的人才。在鉴别人才时，《才能评鉴法》给我们的启示是，必须关注以下要素——也是在我们设置面试或测评题库时要注意的要素：

1、情境。他是在什么背景、环境下做这件事的？

2、有谁参加。是他单独所作还是团队合作方式，他是如何看待同伴的？

3、想法。他做这事时是怎么想的，在思考的方式、概念或知识的运用、将复杂的东西合理化、对事情的记忆、有逻辑性的整合事情，和其他人有何不同？

4、感觉。他如何表达与控制感觉，情感的呈现？

5、行为。他采取了什么行动，运用了什么技巧？

6、结果。有何产出？是最终的产出吗？

7、其他特质。如访谈中没有体现，但能观察到的言行举止、外表、资源掌握、表达能力等。

BEI行为事件访谈法在鉴别人才方面具有较高的准确度，能够通过访问对方，使对方详细地——不够详细的话，你就深挖——说明在特定事件中，采取的相关真实行为，及其行为的背景与行为背后的企图。

下面举例说明BEI行为事件访谈法的运用，这是曾经测评生产管理人员的一段访谈案例：

问：你曾经做过的最有成就感的一件事是什么？

答：今年4、5月份接到一个大客户（公司名略）的订单，量很大，但很急，下午谈完，晚上就要开始做，几乎没有时间准备。

问：具体是什么产品？

答；一个叫K40的产品……（具体规格要求略）

问：当时工厂的生产状况是怎么样的？

答：当时工厂也没什么订单，有些机床还停着，大家还是蛮希望有事做的。

问：在做这个订单时，还碰到什么样的问题？

答：客户盯得很紧，一天要求送几次货，催货的都是二班倒。

问：这种紧张的状态下，你们是怎么应对的？

答：这需要快速反应。另外，全体员工包括管理层都加班加点。

问：在这种状态下，有没有什么你难忘的事情？

答：大家都很赶，我们的技术人员去客户那里回来都边开车边敲定方案。还有，我们的司机也二班倒了，这是从来没有过的。

问：在生产过程中，有没有遇到什么阻碍？

答：过程中也出现了一些问题，就是产品容易变形，自己还解决不了。

问：最后是怎么解决的？

答：急了，冒充客户，到别人工厂参观学习。这个技术不看不知道，一看也就通了。

问：这批货做得怎么样？

答：经过赶工，总算如期交货了。

从一问一答中，不仅可以感受到对方思路清晰性，还可以领略到他的处事风格、个性特征，从中判断与岗位的契合程度。