内容提要

在努力追求企业性能提升时，组织架构与轮班系统通常是很多公司极力需要做正确的两大区域。然而，通常公司都受限于一些原有的模式，这些模式很大程度上妨碍全员参与持续改善活动，导致取得的改善成果无法达到可持续性。

显然，建立一个清晰的卓越运营改善愿景是实现卓越运营的一个起点，但是很多的企业对一个合适的企业架构和轮班系统的重要性都没有意识到，更别说运营愿景。这也是为什么他们的改善活动比较难以持续下去。

企业架构和轮班系统应该是建立任何运营愿景的重要成份，同时，也需要意识到愿景需要很多年的努力才能实现。

在这篇文章中，主要是提供对企业架构，轮班系统，以及两者相互关联领域的见解和方向。这些见解是基于多年的研究和实践的基础上总结出来的，可以帮助企业快速地矫正改善之旅和提升性能。

背景知识

尼可罗·马基亚维利（1469-1527），现代政治学的奠基人，在其去世5年后1532年发表的著作《王子》中有这样一段深刻的注解：“小问题都很难看到，但很容易解决，然而，当任由这些问题恶化，它们变得很容易看到，但难以解决”。

史蒂芬·皮尔斯与肯特·鲍恩合著的《破译丰田生产体系的DNA》由哈佛商业评论杂志在1999年9月至10月发表，文章中强调了丰田在创建丰田生产系统时是如何将这样思想植根于企业里。在这篇文章，作者提出了造就丰田生产系统（丰田生产系统是强调让企业架构中最低阶层的员工在最早的时间发现和解决问题）成功的4大规则。第4规则是：‘任何改善必须按照科学的方法，在老师的指导下，尽可能开展到企业构架的最低阶层。’

这一思想在皮尔斯的另外著作，2009年出版的《追赶兔子》（Chasing theRabbit），《高速边缘》(The HighVelocity Edge)，通过不同行业的成功运营案例来更一步强调和说明了，在最早的时间发现问题的重要性，例如在生产过程中产品贴上了不正确的标签，可能当时只是一个小问题，难以被发现，但是，当客户对收到的不正确标签产品进行投诉时，小问题变成了大问题，解决成本也大幅增加。

我们想让企业架构中最低阶层的人员在最早的时间发现哪些问题？

我们的实践经验总结是这些问题至少应该包括现场安全&环境，质量和设备问题或设备瑕疵。考虑到这些，我们将操作员的角色定义为负责：

·        现场安全&环境

·        现场质量（投入，流程和产出）

·        现场设备保养

·        现场能源管理

·        完成生产计划

·        正式持续改善

如果我们想提升操作员技能，让他们能够在最早的时间里发现和纠正问题，我们需要有一个合适的企业架构和轮班系统，不仅是为了操作员，更重要的是为了安全，质量和维护辅助人员，让他们可以协助去提升现场操作员的技能。

还值得一提的是，史蒂芬·柯维于2004年出版的《第八习惯》，也得到这样一个意义深刻的观察总结，“现场人员是造成企业盈利的关键”。

我们的研究表明，如果企业的运营对设备性能依赖性很强，那么操作员具有能够在最早的时间里发现设备问题的能力将大幅降低维护花费，同时提高工厂的产能。例如，如果操作员发现了轴承上破损的油脂线后，让维护人员立即更换，或者，如果是另一种情况，操作员没能即时地发现这一问题，最后导致生产线停工，经过查找问题之后，发现需要更换整个轴承组件，在这两种情况下，分别对维修花费和工厂产能有什么不同的影响？

提升操作员技能让其能够在最早的时间里发现问题的关键是让他们可以在辅助人员协助他们的过程去提升个人能力。丰田将这个步骤进行到更深一层，在这皮尔斯和鲍恩的书中总结为第2规则是：‘每个主（客户）与辅（供应）之间的联系必须是直接，必须是明确的“是”或“不是”来发出请求和接收答案’。

他们认识到有必要在操作员和他们的辅助人员，例如机修，电工和质量人员之间，建立良好的关系，这样，如果操作员发现问题，那么基于这样良好的关系，他们的专职辅助人员会快速响应，且与他们进行信息共享。

对于轮班的影响

为了让第2规则适用，生产和维修轮班名册需要一致和互相协助。也就是说，生产和维修人员是同样一个轮班方式，例如上日班的生产人员可以有固定的日班维修辅助人员协助。

这种思维对于一些以传统方式来看待操作员和维护人员角色的企业来说比较陌生，传统方式认为操作员只是操作设备，维护人员就是维修设备。因此，他们制定了复杂的轮班系统，例如，维护人员需要在设备停工时上班，这时操作员是不上班的。我们发现一些有好几条生产线的工厂，每条生产线定期每周或每两周停工8或12小时给维修人员做维护/修。在此期间，为了节省成本，操作员是不上班的。在这样的情况下，操作员是没有机会学习如何在最早的时间里发现设备问题或瑕疵，最可悲是的，没有机会建立操作员与维修人员之间的关系。

卓越运营可靠性思维或愿景是关于怎样做每周定期维护，例如定为每周每个班次停工2小时，任何大于2小时的维护，需要特别安排在每6个月后的停工期间。在某些情况下，可能需要介绍，例如减少换线时间或SMED（快速换模）等改善方法到维护或生产停工活动中，以至于可以实现每周2小时停工目标。

在一家客户工厂，他们面临的问题是清洁进料传送带，一般需要一个人花8小时完成。通过简化隔离程序，为传送带罩盖安装快速释放闩锁，以及沿传送带安装服务站，他们现在可以将停工时间减少到2小时。

对架构的影响

另一部分是操作员需要有一个称职的问题解决老师。这个角色最好的人选是操作员组长。此时，企业架构变得非常重要，以便能支持传授问题解决技能给员工。丰田发现培训操作员问题解决技能最好的老师是他们的组长。培训组长最好的人选是他们的主管，培训主管的最好人选是他们的经理。

他们也总结到，如果要让小组组长有时间成为了一个称职的问题解决老师，那么他的直接汇报不能多于7个。同理，主管的直接汇报也不能多于7个。如果希望员工都有能力在最早的时间里发现问题和和解决问题，这种架构最好能够运用到整个企业里。

从生产的角度，我们发现工作区域小组（共4-8名组员，其中包括一名小组组长），通常是最高效的结构，不仅增加对于责任区域的责任感，需要促进提升基本技能（基本技能是指小组组员能够操作小组责任区域里所有的设备和工作站）和高级技能（明白设备功能，能够在源头在最早的时间发现设备和质量问题。）

我们发现一旦组长超过7个直接汇报，小组组长将会太忙于分配任务，以至于没有，或者几乎没有时间去培训组员的问题解决能力。这通常在工厂性能水平上反映出来。

去更一步明白在卓越运营环境下的小组组长，主管和操作员的角色，我们出版了“提升能力和组长参与”的文章，可以在www.ctpm.org.cn网站下载。

在一个客户工厂里，有好几个生产部门，他们制定了一个“企业协定”，如果操作员在所有的生产部门工作过，操作员将会得到奖励，意思是，操作员根据工厂的安排在一个部门工作至少6个月后，会调到另一个部门，然后他们可以在相应的框框里打勾，表示他们已达到前一个部门的技能要求。这个做法对于工厂的整体技能有非常好的影响。操作员技能水平得到了提升，其中一少部分已达到了世界级操作员技能水平。

我们发现一个正式的生产操作员工作区域小组（以及有一个能力的小组组长），至少需要2-3年才能达到高级技能，实现世界级工厂性能和设备性能，因此，一个有助于这个发展模式的架构对于实现长远目标是非常重要的

采取这种做法的益处

我们发现开启卓越运营之旅最有效的方式是创建几个跨职能小组，集中每一个界定生产区域，授予任务使命，每周花费1.5小时，连续12周，去发现损失情况，建立理想性能的愿景，并将现实与愿景之间的差距划分为技术性改善机会和人员发展机会，优先解决技术性问题，至少提升生产线性能25%。

这种跨职能小组，理想状态下，是由区域主管，组长，操作员，机修，电工，以及1-2名辅助人员，例如质量，计划，可靠性，技术等等，和经理组成。为了小组活动的有效性，所有组员需要在他们的正常工作时间里可以抽身来参加改善活动，这样要求，他们的轮班需要一致。小组的一个主要目的，除了改善设备性能，更要建立生产和维护，管理和现场不同团体之间的关系。我们发现这是在开始培训区域小组去在最早的时间里学习发现问题和瑕疵之前的一个重要前提。

如果没有合适的轮班和架构，这种流程是无法进行。

认同这个实践方式，逐步实施这种架构和轮班维思的工厂，通常在减少维护成本50%的同时，可以大幅提升他们的工厂产能。因为他们可以在最早的时间里发现和解决较小的问题和瑕疵。一旦设备的可靠性稳定下来，这将对质量性能和安全性能也有积极影响，这也对企业最终的成本也有至关重要的影响。

更多信息关于CTPM Australasia 对于架构，轮班和现场问题解决的实践方式，请联系Ross Kennedy（罗斯肯尼迪），ross.kennedy@ctpm.org.au或CTPM Australasia公司澳洲总部，+61 2 4226 6184，电邮: ctpm_china@ctpm.org.au，QQ:2258299741，或登入网站www.ctpm.org.cn