看一个企业是否有成长性：

1、看顾客，看企业的产品与顾客的关系；

2、看行业，行业的理念是否先进，是否与国际接轨；

3、看企业员工，企业的成长性来源于员工的成长。

1992-2012年20年中，我筛选了5家企业，宝钢、海尔、联想、TCL、华为，跟踪研究十几年。这些企业能够走在领先地位的关键要素是什么？

企业保证领先的4个关键要素：

第一、企业领导人，必须是英雄的领袖。

一个真正的领导者必须是一个英雄，一个领袖。所谓英雄的概念，就是他要引领行业，推动行业的进步。从领袖的概念来讲，意思就是他要让员工成长，真正的培养员工。

想要让员工成长有两个重要的点，①要做到个体目标融入集体目标。②要保证管理层跟经营直接相关。在企业中，管理者离经营越远，企业就越混乱。所以保证企业全员都要跟经营直接相关非常重要。

董明珠说的很对，如果企业被打垮，一定是在企业内部出了问题。

第二、管理理念：坚持中国理念，西方标准。

解决的两大核心问题是：不要以人为本，而是以执行为本。不要以职能为导向，而是以流程为导向。

企业在职能导向的情况下效率会非常低。因为内部的责任会被分割，没办法达成真正的协调。

不要简单的谈以人为本，中国目前情况下，大部分员工的职业化程度不够，以人为本会产生内耗。很多企业老板问为什么自己的企业那么多内耗，因为员工是以社会人的角色在交流，不是以职业人来交流。

所以任正非曾说过：先僵化，再固化，最后再优化。

第三、在经营中，企业应该重视品牌？还是渠道？

2005年以前我个人的观点非常明确，就是中国企业要以渠道为王。但2005年左右是个分割线，2005年之后我跟很多人讲说，你必须做品牌。因为2005年开始，最重要的一件事发生了，就是顾客不够了，产品太多，整个中国市场由卖方向买方转变（注：就是变成了以消费者需求为导向的市场）。

当产品很多，顾客不够时，尤其是2008年之后，唯一能帮助企业锁定顾客的，就是品牌。现在在任何一个品类，任何一个市场里，顾客都是不够的。所以你一定要做品牌。而同时互联网的经济则带来了另外一个更可怕额竞争，就是赢家通吃。

这也是我近10年来的一个变化，我们在市场上究竟靠什么去赢，05年之前，靠渠道；05年之后，渠道与品牌并重。

第四、战略上的共存。

企业在战略上需要考虑与公共资源协同，在产业链内达成一个利益共同体。

企业文化的建设：

一个企业在创业期，首要任务是实现目标，保证存活下来。

什么是最优秀的企业文化：

中国企业最大的难题是，它已经长了30年，而创始人仍在代表它的企业文化，如果一个企业的文化带有明显的创始人个人特征，那只能说明这个企业仍然处于创业阶段。最优秀的企业是管理层代表企业文化。

企业的核心竞争力：

很多企业说，我的成本就是我的核心竞争力。这是我非常反对的一个观点：成本是不可能成为企业核心竞争力的。企业的核心竞争力跟生产效率，实现顾客价值有关。

企业的反应速度：

（举例）华为任何一个指令2天内都会传达到最底层员工，然后马上变成实际操作。

当下变革时代的行业观察：

今天，这个时代充满不确定性。

以前看行业的时候我们会看生产、销售和服务，而现在还需要看其他相关的产业发展了。一个行业的影响因素已经移到了外边。

比如很多外行人进来，反而会比内行人做的更好。举例：今天我们做农业，我们卖了半天，就是卖不过“本来生活”，本来生活的人其实是传媒出身的，但他就是能把苹果、桃子卖的好好的。所以现在看行业的时候，不要凭经验。因为已经变了。