简立明认为，顺德企业的“病根”在于用人观念和创新观念仍未转变

　　他，曾担任美的集团高管，多年前，怀着满腔的热情北上创业，单枪匹马创办了现在知名的汇智涵性企业管理服务机构。多年后的今天，就在企业的分支机构遍布全国各地之时，他移师顺德，希望以自己的所见所识为处于转型关键期的小微企业帮上一把。

　　在顺德，有关企业管理的咨询机构多如牛毛，但汇智涵性企业管理服务机构却从众多的竞争对手中“跑”了出来。

　　仔细观察，“她”确实有点特别。首先，其创办人简立明曾担任美的集团高管，有过多年在企业基层的作战经验，了解企业需要什么；其次，他的经营“手段”也挺独特，在全国范围内独家推出了“客户拒付制”的企业管理咨询服务模式，也就是说，如果企业对它的咨询服务不满意，将有权不付咨询费。

　　对于咨询机构来说，这样的经营模式，你又敢尝试吗？

　　据简立明说：“汇智涵性企业管理服务机构之所以敢于推出‘客户拒付制’这样的服务模式，是因为他了解顺德企业‘病’在哪里，‘药方’是什么，能真正帮到企业，这就是‘底气’所在，因此，根本不担心企业不支付咨询费。”

　　对人才的评估存在误区

　　作为汇智涵性企业管理服务机构的创办者，10年间，简立明走遍了长三角和珠三角的不少城市，同时也和不少企业家成为了老友。在他眼里，长三角和珠三角的企业老板最大的差异就在于用人观念上。

　　 “长三角的企业老板会给一个比较高的薪酬底线，你为企业创造了多大的价值，他会给你多少的回报，没有上限。当中，他会看你完成工作的结果，更会看你工作的方法和过程。而在珠三角，职业经理人的底薪不高，老板往往会想：你帮我创造多少价值，该给你的，我不会少给。但职业经理同时也会想：你给我多少钱，我就帮你做多少事。这当中就容易产生芥蒂，使得职业经理人和老板之间存在猜疑。”简立明说，良禽择木而栖，一个真正的人才，他一般都会选择底薪起点较高而又有发挥空间的平台，不然，他要么不是真正的人才，要么就是把这里当成一块“跳板”。“到最后，职业经理人‘跳’来‘跳’去，流动性很大，珠三角企业付出的用工成本比长三角还要高，也白白错过了最好的改革时机。”

　　此外，简立明还发现珠三角的老板在用人上存在两大极端：要么就是在工作的过程上什么都管，什么都按照老板的思路去做，这样就等于花钱请一个人，却只用了他的手，没有用他的脑；要么就是老板什么都不管，只看工作成绩和结果，但其实任何事情的发展都有一个过程，这样将对人才的评估和任用存在较大误区。

　　对“8090后”员工有误解 “我跟很多企业老板交谈的时候，他们总说现在‘8090后’的员工怎么怎么样，不知道如何去管教。认为这些年轻人不愿意过多的加班是因为吃不了苦，但我想说的是，这帮年轻人的爆发能力其实很强，只是我们的老板用错了方法。”简立明举例说，在奥运会、亚运会、世博会，甚至是汶川大地震等，走在前面的志愿者队伍不都是“8090后”吗？而且要过五关斩六将才能当上志愿者，又没有报酬，为什么他们愿意去？简立明认为，对“8090后”来说，他们更需要的是一种社会的认同感和成就感，是一种利于提升的机会。

　　简立明说，既然“8090后”的员工不愿意过多的加班，那么，老板不应该在如何让员工愿意加班这个问题上纠结，这样不但会使员工感到压抑，还将使他们产生逆反心理。老板可以换个角度去想，员工加班，企业付出的成本更高，那为什么我一定要加班？不用加班又可以把工作完成了，不是更赚钱吗？既然这样，老板可以鼓励员工们一起想想办法，提高工作效率，这样，企业的成本节省了，员工也高兴了。

　　对市场上的新产品盲目跟风

　　 “最近几年，市场上有很多新的产品新的技术冒出来，这是好事，但是，很多民营企业并不懂得如何投资，更甚的是不了解当中的风险所在而去盲目跟风，导致企业陷入困境。”简立明认为，看到哪种新产品卖得好就去做，这种跟风状况已经成为一种常态，更成为了小微企业转型升级中的极大障碍。

　　 “比如一些刚推出市场的产品，可能他本身就存在缺陷，但有些企业a没有对其进行改造就盲目跟着‘开模’去做，结果，人家的缺陷慢慢‘修补’好了，而你又由于技术不过关做得没别人好，结果落得了产品滞销的困境；再譬如，即使别人的产品没有缺陷，但等别人卖了一段时间，产品的生命周期已经过去以后，你跟风的产品才上市，这样，同样会落得产品滞销的困境。”简立明告诉记者，在企业生存环境越来越恶劣的时候，小微企业更要学会创新，要做个性化的产品，走出盲目跟风的误区，不要一味地冲到同质化竞争的绝路中去。他寄语小微企业的老板们目光要看远一点，学会算账。“跟着别人走，风险会慢慢地一点点显现出来，不是我们可以看得透的。”

　　企业一把手要有“利他”的胸怀

　　在简立明眼里，珠三角的企业如果不能好好地根治这三大“病症”，其转型升级的路将会很难走，不到3~5年，将很可能被长三角地区远远地甩在身后。而走出转型这个困境，关键就是从“转心”开始。

　　一直以来，简立明都是日本“经营之圣”——稻盛和夫的粉丝，在他理解，稻盛和夫经营哲学的核心就是“利他主义”，只要把这种观念带进企业当中，就能为企业转型迈出最重要的一步。因此，每服务一家企业，他都把这种“利他”思想融到企业当中，让企业成为共识。

　　 “很多老板赚了钱以后，他们会捐赠社会有需要的人，认为这样获得社会的认可度更高，但对于一个受工伤的员工，本来要赔偿两万元的，他却要想方设法只赔偿一万元。这就是观念上的误区，自己身边的员工都没有照顾好，就跑去搞社会上的捐赠，这不是作秀吗？”简立明举例说，作为一个企业经营者，赚再多的钱对他来说可能只是一个数字，但如果能把企业经营好，能带领他身边的员工活得更幸福，那就是一份荣誉，更是一种社会认可，意义更大。

　　曾经在上海服务过的一家企业也让简立明深有感触。“很多企业选供应商的时候，往往是挑质量有保证而又价格低廉的，但上海这家企业挑供应商，他们往往先考虑在双方商定的价格上对方是否有合理的利润点，如果利润太低，他们会让这个供应商逐步改善以达到合理的利润点才会签合同。因为如果供应商没钱赚的话，不排除会在往后的合作中偷工减料，而企业又不可能每一批次的每个产品都一一检查，产品质量一出问题，企业麻烦更大。所以，只有企业和供应商都有钱赚，双方共赢才会有更长久的合作。”

　　 “有好的员工，有好的供应商，然后才可能有好的产品，才会有好的客户。如果整天只知道请客户去‘桑拿’，员工的福利和供应商的利益不愿意去考虑，那么，企业也不可能有长久的发展。”简立明说，这一切都在于企业老板观念上的转变。

简立明认为，顺德企业的“病根”在于用人观念和创新观念仍未转变

　　他，曾担任美的集团高管，多年前，怀着满腔的热情北上创业，单枪匹马创办了现在知名的汇智涵性企业管理服务机构。多年后的今天，就在企业的分支机构遍布全国各地之时，他移师顺德，希望以自己的所见所识为处于转型关键期的小微企业帮上一把。

　　在顺德，有关企业管理的咨询机构多如牛毛，但汇智涵性企业管理服务机构却从众多的竞争对手中“跑”了出来。

　　仔细观察，“她”确实有点特别。首先，其创办人简立明曾担任美的集团高管，有过多年在企业基层的作战经验，了解企业需要什么；其次，他的经营“手段”也挺独特，在全国范围内独家推出了“客户拒付制”的企业管理咨询服务模式，也就是说，如果企业对它的咨询服务不满意，将有权不付咨询费。

　　对于咨询机构来说，这样的经营模式，你又敢尝试吗？

　　据简立明说：“汇智涵性企业管理服务机构之所以敢于推出‘客户拒付制’这样的服务模式，是因为他了解顺德企业‘病’在哪里，‘药方’是什么，能真正帮到企业，这就是‘底气’所在，因此，根本不担心企业不支付咨询费。”

　　对人才的评估存在误区

　　作为汇智涵性企业管理服务机构的创办者，10年间，简立明走遍了长三角和珠三角的不少城市，同时也和不少企业家成为了老友。在他眼里，长三角和珠三角的企业老板最大的差异就在于用人观念上。

　　 “长三角的企业老板会给一个比较高的薪酬底线，你为企业创造了多大的价值，他会给你多少的回报，没有上限。当中，他会看你完成工作的结果，更会看你工作的方法和过程。而在珠三角，职业经理人的底薪不高，老板往往会想：你帮我创造多少价值，该给你的，我不会少给。但职业经理同时也会想：你给我多少钱，我就帮你做多少事。这当中就容易产生芥蒂，使得职业经理人和老板之间存在猜疑。”简立明说，良禽择木而栖，一个真正的人才，他一般都会选择底薪起点较高而又有发挥空间的平台，不然，他要么不是真正的人才，要么就是把这里当成一块“跳板”。“到最后，职业经理人‘跳’来‘跳’去，流动性很大，珠三角企业付出的用工成本比长三角还要高，也白白错过了最好的改革时机。”

　　此外，简立明还发现珠三角的老板在用人上存在两大极端：要么就是在工作的过程上什么都管，什么都按照老板的思路去做，这样就等于花钱请一个人，却只用了他的手，没有用他的脑；要么就是老板什么都不管，只看工作成绩和结果，但其实任何事情的发展都有一个过程，这样将对人才的评估和任用存在较大误区。

　　对“8090后”员工有误解 “我跟很多企业老板交谈的时候，他们总说现在‘8090后’的员工怎么怎么样，不知道如何去管教。认为这些年轻人不愿意过多的加班是因为吃不了苦，但我想说的是，这帮年轻人的爆发能力其实很强，只是我们的老板用错了方法。”简立明举例说，在奥运会、亚运会、世博会，甚至是汶川大地震等，走在前面的志愿者队伍不都是“8090后”吗？而且要过五关斩六将才能当上志愿者，又没有报酬，为什么他们愿意去？简立明认为，对“8090后”来说，他们更需要的是一种社会的认同感和成就感，是一种利于提升的机会。

　　简立明说，既然“8090后”的员工不愿意过多的加班，那么，老板不应该在如何让员工愿意加班这个问题上纠结，这样不但会使员工感到压抑，还将使他们产生逆反心理。老板可以换个角度去想，员工加班，企业付出的成本更高，那为什么我一定要加班？不用加班又可以把工作完成了，不是更赚钱吗？既然这样，老板可以鼓励员工们一起想想办法，提高工作效率，这样，企业的成本节省了，员工也高兴了。

　　对市场上的新产品盲目跟风

　　 “最近几年，市场上有很多新的产品新的技术冒出来，这是好事，但是，很多民营企业并不懂得如何投资，更甚的是不了解当中的风险所在而去盲目跟风，导致企业陷入困境。”简立明认为，看到哪种新产品卖得好就去做，这种跟风状况已经成为一种常态，更成为了小微企业转型升级中的极大障碍。

　　 “比如一些刚推出市场的产品，可能他本身就存在缺陷，但有些企业a没有对其进行改造就盲目跟着‘开模’去做，结果，人家的缺陷慢慢‘修补’好了，而你又由于技术不过关做得没别人好，结果落得了产品滞销的困境；再譬如，即使别人的产品没有缺陷，但等别人卖了一段时间，产品的生命周期已经过去以后，你跟风的产品才上市，这样，同样会落得产品滞销的困境。”简立明告诉记者，在企业生存环境越来越恶劣的时候，小微企业更要学会创新，要做个性化的产品，走出盲目跟风的误区，不要一味地冲到同质化竞争的绝路中去。他寄语小微企业的老板们目光要看远一点，学会算账。“跟着别人走，风险会慢慢地一点点显现出来，不是我们可以看得透的。”

　　企业一把手要有“利他”的胸怀

　　在简立明眼里，珠三角的企业如果不能好好地根治这三大“病症”，其转型升级的路将会很难走，不到3~5年，将很可能被长三角地区远远地甩在身后。而走出转型这个困境，关键就是从“转心”开始。

　　一直以来，简立明都是日本“经营之圣”——稻盛和夫的粉丝，在他理解，稻盛和夫经营哲学的核心就是“利他主义”，只要把这种观念带进企业当中，就能为企业转型迈出最重要的一步。因此，每服务一家企业，他都把这种“利他”思想融到企业当中，让企业成为共识。

　　 “很多老板赚了钱以后，他们会捐赠社会有需要的人，认为这样获得社会的认可度更高，但对于一个受工伤的员工，本来要赔偿两万元的，他却要想方设法只赔偿一万元。这就是观念上的误区，自己身边的员工都没有照顾好，就跑去搞社会上的捐赠，这不是作秀吗？”简立明举例说，作为一个企业经营者，赚再多的钱对他来说可能只是一个数字，但如果能把企业经营好，能带领他身边的员工活得更幸福，那就是一份荣誉，更是一种社会认可，意义更大。

　　曾经在上海服务过的一家企业也让简立明深有感触。“很多企业选供应商的时候，往往是挑质量有保证而又价格低廉的，但上海这家企业挑供应商，他们往往先考虑在双方商定的价格上对方是否有合理的利润点，如果利润太低，他们会让这个供应商逐步改善以达到合理的利润点才会签合同。因为如果供应商没钱赚的话，不排除会在往后的合作中偷工减料，而企业又不可能每一批次的每个产品都一一检查，产品质量一出问题，企业麻烦更大。所以，只有企业和供应商都有钱赚，双方共赢才会有更长久的合作。”

　　 “有好的员工，有好的供应商，然后才可能有好的产品，才会有好的客户。如果整天只知道请客户去‘桑拿’，员工的福利和供应商的利益不愿意去考虑，那么，企业也不可能有长久的发展。”简立明说，这一切都在于企业老板观念上的转变。

简立明认为，顺德企业的“病根”在于用人观念和创新观念仍未转变

　　他，曾担任美的集团高管，多年前，怀着满腔的热情北上创业，单枪匹马创办了现在知名的汇智涵性企业管理服务机构。多年后的今天，就在企业的分支机构遍布全国各地之时，他移师顺德，希望以自己的所见所识为处于转型关键期的小微企业帮上一把。

　　在顺德，有关企业管理的咨询机构多如牛毛，但汇智涵性企业管理服务机构却从众多的竞争对手中“跑”了出来。

　　仔细观察，“她”确实有点特别。首先，其创办人简立明曾担任美的集团高管，有过多年在企业基层的作战经验，了解企业需要什么；其次，他的经营“手段”也挺独特，在全国范围内独家推出了“客户拒付制”的企业管理咨询服务模式，也就是说，如果企业对它的咨询服务不满意，将有权不付咨询费。

　　对于咨询机构来说，这样的经营模式，你又敢尝试吗？

　　据简立明说：“汇智涵性企业管理服务机构之所以敢于推出‘客户拒付制’这样的服务模式，是因为他了解顺德企业‘病’在哪里，‘药方’是什么，能真正帮到企业，这就是‘底气’所在，因此，根本不担心企业不支付咨询费。”

　　对人才的评估存在误区

　　作为汇智涵性企业管理服务机构的创办者，10年间，简立明走遍了长三角和珠三角的不少城市，同时也和不少企业家成为了老友。在他眼里，长三角和珠三角的企业老板最大的差异就在于用人观念上。

　　 “长三角的企业老板会给一个比较高的薪酬底线，你为企业创造了多大的价值，他会给你多少的回报，没有上限。当中，他会看你完成工作的结果，更会看你工作的方法和过程。而在珠三角，职业经理人的底薪不高，老板往往会想：你帮我创造多少价值，该给你的，我不会少给。但职业经理同时也会想：你给我多少钱，我就帮你做多少事。这当中就容易产生芥蒂，使得职业经理人和老板之间存在猜疑。”简立明说，良禽择木而栖，一个真正的人才，他一般都会选择底薪起点较高而又有发挥空间的平台，不然，他要么不是真正的人才，要么就是把这里当成一块“跳板”。“到最后，职业经理人‘跳’来‘跳’去，流动性很大，珠三角企业付出的用工成本比长三角还要高，也白白错过了最好的改革时机。”

　　此外，简立明还发现珠三角的老板在用人上存在两大极端：要么就是在工作的过程上什么都管，什么都按照老板的思路去做，这样就等于花钱请一个人，却只用了他的手，没有用他的脑；要么就是老板什么都不管，只看工作成绩和结果，但其实任何事情的发展都有一个过程，这样将对人才的评估和任用存在较大误区。

　　对“8090后”员工有误解 “我跟很多企业老板交谈的时候，他们总说现在‘8090后’的员工怎么怎么样，不知道如何去管教。认为这些年轻人不愿意过多的加班是因为吃不了苦，但我想说的是，这帮年轻人的爆发能力其实很强，只是我们的老板用错了方法。”简立明举例说，在奥运会、亚运会、世博会，甚至是汶川大地震等，走在前面的志愿者队伍不都是“8090后”吗？而且要过五关斩六将才能当上志愿者，又没有报酬，为什么他们愿意去？简立明认为，对“8090后”来说，他们更需要的是一种社会的认同感和成就感，是一种利于提升的机会。

　　简立明说，既然“8090后”的员工不愿意过多的加班，那么，老板不应该在如何让员工愿意加班这个问题上纠结，这样不但会使员工感到压抑，还将使他们产生逆反心理。老板可以换个角度去想，员工加班，企业付出的成本更高，那为什么我一定要加班？不用加班又可以把工作完成了，不是更赚钱吗？既然这样，老板可以鼓励员工们一起想想办法，提高工作效率，这样，企业的成本节省了，员工也高兴了。

　　对市场上的新产品盲目跟风

　　 “最近几年，市场上有很多新的产品新的技术冒出来，这是好事，但是，很多民营企业并不懂得如何投资，更甚的是不了解当中的风险所在而去盲目跟风，导致企业陷入困境。”简立明认为，看到哪种新产品卖得好就去做，这种跟风状况已经成为一种常态，更成为了小微企业转型升级中的极大障碍。

　　 “比如一些刚推出市场的产品，可能他本身就存在缺陷，但有些企业a没有对其进行改造就盲目跟着‘开模’去做，结果，人家的缺陷慢慢‘修补’好了，而你又由于技术不过关做得没别人好，结果落得了产品滞销的困境；再譬如，即使别人的产品没有缺陷，但等别人卖了一段时间，产品的生命周期已经过去以后，你跟风的产品才上市，这样，同样会落得产品滞销的困境。”简立明告诉记者，在企业生存环境越来越恶劣的时候，小微企业更要学会创新，要做个性化的产品，走出盲目跟风的误区，不要一味地冲到同质化竞争的绝路中去。他寄语小微企业的老板们目光要看远一点，学会算账。“跟着别人走，风险会慢慢地一点点显现出来，不是我们可以看得透的。”

　　企业一把手要有“利他”的胸怀

　　在简立明眼里，珠三角的企业如果不能好好地根治这三大“病症”，其转型升级的路将会很难走，不到3~5年，将很可能被长三角地区远远地甩在身后。而走出转型这个困境，关键就是从“转心”开始。

　　一直以来，简立明都是日本“经营之圣”——稻盛和夫的粉丝，在他理解，稻盛和夫经营哲学的核心就是“利他主义”，只要把这种观念带进企业当中，就能为企业转型迈出最重要的一步。因此，每服务一家企业，他都把这种“利他”思想融到企业当中，让企业成为共识。

　　 “很多老板赚了钱以后，他们会捐赠社会有需要的人，认为这样获得社会的认可度更高，但对于一个受工伤的员工，本来要赔偿两万元的，他却要想方设法只赔偿一万元。这就是观念上的误区，自己身边的员工都没有照顾好，就跑去搞社会上的捐赠，这不是作秀吗？”简立明举例说，作为一个企业经营者，赚再多的钱对他来说可能只是一个数字，但如果能把企业经营好，能带领他身边的员工活得更幸福，那就是一份荣誉，更是一种社会认可，意义更大。

　　曾经在上海服务过的一家企业也让简立明深有感触。“很多企业选供应商的时候，往往是挑质量有保证而又价格低廉的，但上海这家企业挑供应商，他们往往先考虑在双方商定的价格上对方是否有合理的利润点，如果利润太低，他们会让这个供应商逐步改善以达到合理的利润点才会签合同。因为如果供应商没钱赚的话，不排除会在往后的合作中偷工减料，而企业又不可能每一批次的每个产品都一一检查，产品质量一出问题，企业麻烦更大。所以，只有企业和供应商都有钱赚，双方共赢才会有更长久的合作。”

　　 “有好的员工，有好的供应商，然后才可能有好的产品，才会有好的客户。如果整天只知道请客户去‘桑拿’，员工的福利和供应商的利益不愿意去考虑，那么，企业也不可能有长久的发展。”简立明说，这一切都在于企业老板观念上的转变。