职能结构分析

（一）企业规模相关分析

大企业生产环节多，少则十多个分厂，多则几十个分厂，分厂中还有众多的车间；生产、科研中涉及的科技专业多，技术复合规模大；各种协作单位多，外部联系十分广泛。与此相适应，大企业职能结构的基本特点是分工细，层次多。因此，对大企业职能结构的一个重要要求，就是要健全和强化综合管理职能，以便加强协作，切实保证企业整体效益的不断提高。

1、应健全和强化企业一级的即高层综合管理职能，以协调各专业管理子系统、各生产单位之间的工作；

2、要健全和强化部门一级的即中层综合管理职能，以加强各专业管理子系统内部各单位、各项业务活动之间的相互配合；

3、要健全和强化基层的综合管理职能，加强生产现场各车间、各班组之间的生产协作。

小企业职能结构的基本特点与大企业相反，分工粗，层次少，组织协调相对比较容易。其主要问题是如何在生死存亡的激烈竞争中，充分利用经营灵活、自由度大的有利条件，在产品和技术方面建立起小而专，小而精，小而新的优势，在经营方面充分发挥小而灵的优势。

因此，对小企业职能结构的主要要求是必须突出特色，使某些职能具有较强的能力，用以支持企业在某个方面建立和发挥优势。

（二）生产类型相关分析

划分企业类型有多种标志，如加工方式、制造工艺、产品生产的重复性、任务确定方式、机器设备配置方式等等。因此，可以从不同角度去分析生产类型对职能结构的基本特点的影响。

这里，仅以确定生产任务方式的不同类型为例加以分析。按照生产任务确定方式划分，企业有订货生产方式和存货生产方式两种类型：

订货生产方式按用户订货组织生产，产成品按期交货，基本没有库存。其生产经营过程始终围绕订货合同进行，包括洽谈和签定合同、按合同下达生产任务和采购计划、按合同期装配和发运产品等环节。因此，合同管理不仅是一个基本职能，而且成为日常生产经营管理的“龙头”，即通过合同管理的全过程，将生产、物资供应、设备、技术、销售等各方面的工作有机的联系起来。在这类企业里，销售职能的业务工作范围较小，重点是搞好广告宣传，争取充足的用户订货。

存货生产方式是在市场预测的基础上组织生产，产品有一定的库存。交货期限在这里不是主要的，关键是控制好投入量和产出量，以防止产品积压和脱销。因此，市场调查与预测对存货生产企业来说十分重要，销售职能的业务工作范围也较广。市场营销不仅是这类企业的基本职能，而且是日常生产经营管理的“龙头”。

（三）生产主导型

这类企业生产经营所实行的模式是：生产----技术----销售。

生产：是指长期、稳定地大批量生产某些产品；

技术：不是指新技术、新产品的研究开发，而主要是为生产服务的技术工作，保证完成产品的生产任务；

销售：是指业务工作较为简单的销售，产品容易卖出去；有的则是按照商业、外贸或物资部门的订货来组织好发货。

在这个模式中，生产占主导地位。企业的主要任务是在保证产品质量的前提下，通过提高生产效率和扩大生产规模，增加销售收入。企业各项基本职能是围绕着这个主要任务而连接起来的。

属于生产主导型的企业，主要是产品品种比较单一，不存在产品的更新换代，发展产品品种的问题也不突出的那些企业，如发电、采油、煤矿等能源企业。此外，产品品种和结构相对稳定，以及生产优质名牌产品，产量还远远满足不了市场需要、处于卖方市场条件下的企业，由于其主要任务在一定时期内，仍然是在保证产品质量的前提下扩大生产规模，因而也将其视为生产主导型企业。

对于这类企业来说，担负直接完成生产任务的工厂、车间等生产现场占着突出的地位，通常被称为“生产前方”，因而必须加强生产现场管理。技术系统的任务是为生产服务，处于生产的从属地位，因而被称为“技术后方”。它的工作重点应放在生产现场，要为生产现场及时解决产品质量、工艺、设备故障等影响生产正常进行的各类技术问题。

（四）分层管理型

分层管理型企业是将生产管理职能在厂部、分厂、车间、班组等纵向各层次合理配置，让他们分工承担生产管理职能的各项业务，作到既有适度集中，又有合理分散。其生产管理职能纵向分工的主要内容是：

1、主要管理业务集中在总厂。包括生产计划、物资供应、备品备件供应、厂内外运输、安全环保、能源供应、设备管理等业务，都有总厂集中承担。

2、机关面向基层，为生产现场服务。企业在主要管理业务及权限集中到总厂的同时，又十分强调总厂各职能部门要面向基层，为生产现场服务。例如，物资供应从采购、运输、储存到发放，都由总厂的物资部来集中管理，物资部下设若干供应站，它们要按照生产厂提出的要求，按时、按质、按量地把物资送到车间班组和使用场所。

3、各分厂的任务就是集中精力抓好生产作业管理。由于主要的管理业务有总厂的专业管理职能部统管起来，分厂就没有必要设立庞大的机构。

4、在基层内部，管理重心下移到作业区，实行以作业长为中心的管理体制。车间主任实行权力委让，赋予作业长以更多的权力。出生产指挥权外，还有人事调配权和奖惩权，使作业长既是第一线的生产指挥者，有是第一线的管理者，承担安全、士气、质量、产量、成本、交货期等任务。

（五）市场主导型

大多数企业属于这种类型，其生产经营的模式是：市场----技术----生产。

市场：是指对市场、用户需要的调查与预测；

技术：即根据市场、用户的需要进行新技术、新产品的开发，包括自主开发或引进新技术、技术改造以及发展新产品和改造老产品；

生产：指新产品的大批量生产，然后销售出去。

在这个模式中，企业的生产现场由“生产前方”转变为“经营后方”，而企业的技术系统则由“技术后方”转变为“经营前方”。这是因为，市场是这类企业生产经营的出发点和归宿，尤其在市场竞争激烈的情况下，只有重视技术改造、技术进步，经常源源不断的为市场、用户提供适销对路、优质价廉的新产品的企业，才能长盛不衰。

无论生产还是技术，也包括其他基本职能在内，其共同的任务是为市场提供适销对路、物美价廉的产品，增强企业的应变能力和竞争能力，保证企业经济效益长期、稳定地提高。

（六）分散经营型

这种类型的企业较为彻底的将经营职能赋予受总公司控制的、具有独立法人地位的生产经营单位，即子公司，总公司只保留最低限度，也就是最重要的那部分经营职能，如超过一定规模的投资活动、增加或减少对某个子公司的投资、企业兼并、合资或联营等。

某些企业之所以应该实行分散经营，原因是它们的经营领域较宽，涉及生产技术和经营管理都有性质差别的若干行业，必须保证经营不同行业的子公司具有足够的独立性，能根据行业特点从事经营管理。

一些大型企业为了搞活经营、增加盈利而实行一业为主、多种经营的战略，其多种经营部分中的分公司同主公司的主业相差较远，技术和市场都不相关，这些分公司的经营职能的配置就属于上述分散型。

（七）横向分工法

横向分工的通常做法是按专业分工，专业分工才能提高效率，但分工过细又会使办事程序复杂化，增加协调工作量，并会造成一些各家都管；但又都不管的“管理空白”，反而降低了效率。因此，分工要适度，不是越细越好。衡量这个度的标准，就是看能否提高管理工作效率。

使分工做到适度的具体方法主要是：

1、按照专业管理职能能够对本专业的工作实行从头到尾的全过程管理的要求（即一贯管理原则），来确定各专业管理职能的业务范围。例如质量管理，必须能够对产品生产全过程，包括产品设计试制、生产制造、辅助生产和使用过程在内，实行有效的监督和控制，才能切实保证和提高产品的质量。如果分工过细，各管一段，质量管理不仅难以取得成效，甚至会形同虚设。其他各专业管理职能的业务工作范围，也应该按照这样的一贯管理原则来确定。

2、将专业管理和相关的辅助作业管理双重职能组合在一起。例如，质量管理是面向全厂的，对生产全过程各环节、各单位所有的质量工作，都负有指导、监督和服务的责任，这是它的专业职能。同时，这个过程又有同质量管理直接相关的一些辅助作业，如计量工具、检测设备的调整和维修，从原材料进厂到成品出厂的质量检验等，需要相当数量的工人和技术人员从事这些辅助作业。为了贯彻质量管理的一贯原则，应把这些辅助作业管理职能，划归到质量管理的专业范围内，即双重职能组合在一起，这样才便于贯彻执行质量管理部门所规定的各种标准和制度，也利于提高效率。

3、在专业管理内部，也应按一贯原则的要求来组织分工。仍以质量管理为例，在多品种生产的企业里，如果按产品生产的工艺阶段来分工管质量，就容易形成“铁路警察，各管一段”的局面，常常发生质量责任不清、相互推委的现象的、如果改变做法，按产品或产品组分工管质量，负责每种产品质量管理的人员，要从投料开始，一直管到成品出产，以及根据用户反馈信息改进内部工作，即贯彻一贯管理原则，就容易解决上述矛盾。

总之，对于横向分工，应把专业分工原则和一贯管理原则结合起来，其最大优点是能够简化横向分工，保持管理业务的连续性，精简机构，达到提高效率的目的。

（八）混合经营型

这种类型的企业的特点是既有一定程度和范围的集中经营，又有一定程度和范围的分散经营，两个方面有机结合，因此，也可称为集中与分散经营结合型。至于如何集中与分散，则要因厂而异，大体有两种情况：

1、企业从事技术或生产相关的多品种经营。由于企业下属单位的产品不同，必须独立核算盈亏，以衡量它们对企业经济效益的贡献，发挥其生产经营的积极性和灵活性，这就要求赋予下属各生产单位一部分经营职能。同时，又由于各单位经营领域关联程度高，企业也要集中一部分经营职能，如研究开发、市场营销、物资采购等，以避免各单位业务重复、资金分散、互相竞争。

2、企业以原有产品为基础，向上游或下产业发展。在这种条件下，与原有产品、市场关联程度高的部门，就要受到企业较多的控制；而那些关联程度低的部门，经营职能则应较为充分。

（九）集中经营型

这种类型的企业是将经营职能全部集中在厂部，由企业一级的各职能部门承担；企业下属各生产单位（分厂、车间）都只是单纯的执行性的生产单位，不承担经营职能。适合集中经营的企业有两类：

1、产品品种单一，管理工作比较简单的企业，他们没有必要将经营职能下放；

2、从事单一经营，或者兼有同生产过程紧密相连的副产品生产，但生产过程都是高度连续化的企业，如钢铁联合企业、有色金属冶金企业、发电厂等。

它们无论规模大小，由基本生产的各个组成部分所构成的主生产线均应实行集中经营。在这样的企业中，只有集中经营，才能切实保证在整个企业范围内统一调度、综合平衡各生产单位和生产环节的活动，才能切实保证最充分地利用投入生产过程的各种资源、生产能力以及生产过程产生的可资利用的各种物资，才能切实保证提高企业的整体效益。

（十）技术主导型

这类企业一般多为科研型企业或研究开发型企业，其生产经营的模式是：技术--生产--市场。其内涵解释如下：

技术：是指新技术、新产品的研究开发；

生产：是指高技术产品的试制与小批量试制品的生产；

市场：是把高技术的样品或试制品投入市场，引导或引发用户产生的需要。

技术主导型的企业与市场主导型的企业相反，他是根据预测，有计划地开发出新产品，然后再以新产品开辟潜在市场，推动用户产生新的需要，生产、用户在这里处于从属的地位。同样，它与生产主导型企业相反，是以具有突出的创新性、出众的质量与性能的样品或试制品取胜

技术主导型的企业主要任务是通过提高、增强企业的研究开发子系统的能力，在新技术、新产品开发中占据领先地位。企业各项基本职能应按照这个主要任务的要求来开展工作。

在技术主导型的企业中，组织大批量生产的工作显然以退居次要地位，占据头等地位的是技术开发的组织与管理。为了在竞争中获得技术领先地位，必须掌握新技术的技术所有权，防止技术的创造发明人员流向其他企业，并尽快把研究开发的新技术、新产品转换为技术专利、特许权。