HR角色2：业务伙伴4

——熟悉战略规划、业务计划过程

我们还是用案例分析，来说明人力资源经理《熟悉战略规划、业务计划过程》重要性与操作方法。

B公司是一家以自主研发技术为客户提供安全系统管理的公司，公司的组织结构形式一直采用直线职能制。在这种组织结构下，公司的市场销售部门处于公司的核心地位，在内部沟通中，销售部门的经理非常强势。在公司的办公会议上，来自技术部门的想法和意见，常常会被销售部门的经理拒绝或反驳。内部支持部门的经理也感觉很被动，无论做什么、怎么做，似乎总是不能被认可，还经常接到销售部门的投诉。公司的总经理也是技术背景出身的，对于内部协同没有经验，当公司这种冲突越来越越激烈时，总经理经过同外界同行的人多方面的交流和探讨，决定对公司的组织结构按照事业部制进行重组。当决议公布后，直线部门的经理们都非常支持，只是销售部门的经理一下沉默了。组织的调整很迅速，公司马上进入事业部制管理，三个月后，新的问题又出现了，公司以前能够控制的各项费用出现了不可控的局面，因为没有预算的约束，无法进行控制的审核，只能听凭直线经理的决定。公司似乎一下没了章法，财务、人事等部门的控制职能形同虚设，公司的人力资源经理洪先生在公司服务了多年，在与各部门直线经理和管理层的沟通上非常勤奋，其为人也能得到他们的信任，但谈到工作，就很难有结果。看到公司的现状，洪先生非常着急，想通过进行《非人力资源的人力资源管理》培训，向经理们灌输一些组织管理的基础知识，以建立人力资源与事业部之间的沟通桥梁和共同话题。

你作为一个人力资源经理，就本案例，我们可探讨以下问题：

l  B公司的局面事由什么因素造成的？

l  人力资源经理应该了解什么才能准确理解和把握现实中的冲突局面？

l  人力资源经理日前采取的什么行动正确的吗？

1、战略规划

在战略管理中，战略规划的目的是决定经营责任和战略决策责任在组织内处于结构的什么位置，也就是总部与分部之间如何处理权力分配的关系问题。这是组织战略问题——企业管控模式。正常情况下，根据公司总部的管理能力以及下属业务单元/公司所处行业特点和战略重要性，公司总部和下属业务单位有三种典型管控模式可以选择或组合：

财务导向模式：通常是将注意力集中于财务指标数据的控制，也非常重视退出机制的问题。

战略导向模式：总部功能主要表现在领导和发展导向上，强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能需弱化。

操作导向模式：公司直接控制各职能领域和下属业务单元/控股企业的日常经营，直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制或者是直接管理的方式。

管控模式的选择，就是集权与分权的选择，关于集权与分权哪种形式更好，什么程度更适合组织的发展要求，是很难界定的问题，各种存在优缺点。

集权与分析设计：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。

集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。

分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。 

任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。

集权的好处：

l  能实现对连续一致性战略的控制；

l  协调活动；

l  简化控制系统；

l  容易进行资源分配；

l  战略决策迅速；

集权的问题：

l  不能对本地条件做出反应；

l  不能提高一般管理能力；

l  集中管理费用很高；

分权的好处：

l  经营方面：快速对本地问题或专门问题做出反应；改进激励动力，改进报告程序。

l  战略方面：环境或决策太复杂，以致不能在组织战略顶点进行处理时，可以分权。

分权的问题：

l  分别定义经营和战略责任；

l  过度的内部竞争；

l  失去公司目标；

l  上报过程太长，决策被延误；

l  管理受限太多；

l  复杂的控制过程即新的管理制度；

2、业务规划

在确定好公司的集权与分权如何具体操作后，进入到业务规划过程，包括两项工作：

l  将公司的详细结构与组织经营业务进行匹配；

l  将公司的管理系统与组织相连接，确定岗位的个人行为。

到了这一步，人力资源经理要根据前面提到的“集权与分权”三种类型来确定业务规划的原则，结合企业战略类型、生产过程和技术、组织类型、组织环境、文化因素对业务进行系统规划。

（1）生产过程与技术，是企业内与管理系统关系最为密切的系统，按照企业内价值链体系，如何进行资源分配，如何将分配的资源通过控制系统进行连接，是人力资源经理的任务。生产制造企业更关注批量生产过程的标准化，而新技术企业更关注团队工作的方式，因而产生不同的生产过程管理系统，特别表现在监督和激励方面，标准化的制造业组织需要管理人员明确的控制权限，而新技术企业更需要团队成员积极主动的沟通协调来完成生产过程。

（2）企业现有的规模、所处的行业、组织环境、组织文化，以及组织的利益相关者的影响和偏好等，都会对业务规划产生深刻的影响。人力资源经理应当能够应用相关理论来分析业务规划过程。

一家大规模的公司，在处理集权与分权时遵循什么原则，如何实现生产与管理控制系统整合，分散的地域、分权的业务，集中统一控制的关键环节在哪里实现？

企业的所有者对组织的控制程度，对企业的业务规划产生重要影响，一个紧密控制的所有者对下属企业的业务规划，是向上集权化的控制体系；反之，就是分权化的控制体系。

3、人力资源规划

传统的人事管理是指挥、控制和管理的代名词，但自20世纪80年代以来，经过大量的机构变革，企业的人事部门的投入，起到了一些战术上的作用。为了区别于传统的人事管理，人力资源经理已经将自己部门更名为“人力资源部”，但是人事管理与人力资源管理之间的差别是很多人不清楚的。一句话，人事管理是作为执行性的，人力资源管理是战略策划性的。在人力资源管理面临的尴尬现实中，人力资源的形象成为高层管理者眼中躲在角落里的小丑鸭——不叫不过来，直线经理眼中孤芳自赏的天鹅——曲高和寡。高层管理者和直线经理的共识是“不好讲人力资源有什么作用，但又缺少不了，因为有很多手续和保存资料等工作需要这个部门处理”。

解决这个尴尬问题的关键就是人力资源经理要能做好人力资源战略规划。“完善和提高对传统人事服务要求的反应能力，从组织体系和体制的关系、绩效的需求以及根植于该需要的战略使命的角度分析和制定计划，而不是增强人事管理的服务范围”是制定整合性人力资源计划的前提。

在具备了参与战略管理和执行的工作时间后，人力资源经理如何开展工作，从而提交出整合的人力资源计划，主要表现在两点上：

l  在众多的人力资源项目和服务中，积极主动的发现和创造人力资源的管理机会，以适应战略目标；

l  提出人力资源建议，与经理人员一起探索人力资源项目和服务中的问题，从而与经理人员一起共同制定战略，实现组织机构的目标。

人力资源经理要想成为高层管理和直线经理们的事业伙伴，其职能就成了经理人员和企业负责人的咨询顾问，成为提供“集成式消费”服务的人事管理专家，其职位工作内容是：

l  拥有和保持个人的专业和专业领域，具有组织绩效观念，在与高层和直线经理的交流和沟通的过程中，应当着重体现对改进绩效的支持；

l  能够认识到为实现组织战略目标，为了实现人力资源相关领域的职能作用，在需要某种专业知识的时候，能够将该领域的专家召集过来。

l  在获的组织和业务单位的沟通信息后，应当将相关信息传递至人力资源部门各相关的职能负责人。