HR经理角色1：人事管理专家（4）

管理人力资源实践各职能和流程（1）

人力资源的工作大致可以分为两个方面，一种是事务性的（也就是作业性的），一种是战略性。所谓事务性项目，指考勤、人事档案管理、绩效考评、薪酬福利等行政性和总务性的工作；而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。

要提升人力资源的价值创造能力，就需要把一些非核心的、过于细节化的传统型人事管理业务外包；对现有人力资源管理职能进行整合，使人力资源工作者能够聚焦于组织战略，提升工作的附加值。

为此，我们必须做好以下几个方面的工作。

第一，搞好非核心人事事务的代理业务

随着人力资源职能的变化，人力资源方案日益纷繁复杂，用于支持这些方案的管理系统日趋强大和繁琐，其维护成本也日趋昂贵。企业内部的人力资源专员及人事专员愈发走俏，而高级管理层则不断要求人力资源部门担当企业的战略合作伙伴。这表现出一种矛盾。怎么解决这一问题？唯一的方法就是把不重要的事务性工作外包。

公司进行外包管理的其他原因包括：将技术投资转向外部服务机构；更好地管理人力资源成本；更好地控制管理成本（外包管理成本可能超过或低于当前的成本，取决于公司希望提高服务、质量或技术专长的幅度）。那么，是不是所有的公司都可以考虑人力资源外包呢？对某些企业而言，外包管理是一种重要工具，但并非所有企业都适合于采取这一举措。如果，你是人力资源经理，你应该明白，总体而言，具有下述特征的公司最适于进行外包管理：

u  大量的管理活动，通常与市场数据息息相关；

u  承诺妥善地管理人力资源计划；

u  期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与人力资源设计相关的经营问题；

u  尝试和体验过外包管理 其他人力资源工作。

第二，建立企业内部人力资源服务中心

   近年来，人力资源管理最为显著的变化之一就是客户服务系统的增长。把共享的服务中心作为一种低成本的人力资源服务提供渠道是比较成熟市场的一个新兴趋势，它被用来规范常见的人力资源管理职能和交易过程。已经有许多跨国公司开始通过内部服务中心提供人力资源需求服务，有的通过外包服务中心来解决公司的人力资源问题，如家乐氏食品公司英国分公司在1997年把其后勤财务交易处理过程外包给其欧洲共享服务中心；

   在我们大中华区，共享服务中心的模式也逐步为客户所接收。尽管大多数考虑使用人力资源服务中心的公司的一个主要目标是削减成本，也有将管理自动化、增加交易准确率、提高生产率和让人力资源人员重新关注于战略性的活动列为重要的目的。

事实上，服务中心的概念并不仅仅是目前较为流行的人力资源集成系统，它可以像美国翰威特咨询公司一样，在大区内建立统一的人力资源后勤服务系统，处理如差旅费报销、统一保险等等；也可以像美国花旗银行一样，在全球范围内建立统一的人力资源服务中心，解决全球员工的各种问题。而这一切的出发点则是一样的，那就是:提高服务效率、质量；节约公司成本。

第三，组建人力资源专业技能中心

     人力资源专业技能中心是人力资源重建的又一重要途径，它主要由人力资源资源专家的团队组成，这些专家在人力资源领域有较为深入的专长，能够运用自身的专业技能与经验，为全公司提供整体或专业人力资源领域的系统解决方案，如招聘、薪酬、绩效等等。这种团队对于组织的人力资源管理质量有相当的帮助，可以为公司的人力资源管理提供有益的支持。

     最近几年，随着非核心业务外包及运作性人力资源事务向直线管理人力转移的趋势，很多大企业组织中的中心人力资源管理团队的规模已经缩小了，组织中人力资源的角色显著向“咨询性”的角色转变。在某种程度上，这种“顾问型”的关系使人力资源部门的直接控制减少，但人力资源的影响却通过专家团队的角色予以更大的加强。大家多喜欢的iphon手机生产者美国苹果(Apple)公司的成功就是典例。

苹果公司将所有的人力资源专家都集中于总部，然后利用发达的IT技术使人事工作从人事主导型变为服务主导型。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事管理信息系统来向专家提出需求，专定在接到需求之后给予相应的指导或者提供全程服务。苹果公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统“求职者”，汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。苹果的副总裁凯文.沙里文说：“专家系统提供的专业解决方案在全球范围内发挥了巨大的作用，而且这种人力资源管理模式的改变对企业文化的变革也产生了巨大的影响。”