HR经理角色1：人事管理专家（3）

规划引入优秀人力资源管理方法技术（1）

案例分析 ：

弗里特是一家美国金融集团公司，该公司在美国金融市场有相当的影响，曾经因为其在美国长期债券市场的惊人表现而在20世纪中期的华尔街名盛一时，在20世纪90年代，该公司在人力资源市场享有盛誉，公司的人力资源部门也为此相当得意。

进入21世纪以来，由于美国经济景气指数回升，金融市场也开始更加活跃，市场发展速度远远超过往年。由于市场同业竞争激烈，金融业务，尤其是资本市场交易需要高素质的业务员，该公司自然成了市场上众多竞争对手的“挖角”对象。近年来，该公司员工的流失率开始上升、虽然没有危及到企业的正常经营，但是公司的业务对手增多毕竟不是一件好事。在这种那个情况下，人力资源部门也对自身进行了调整，成立了员工关注委员会，修改了薪酬福利制度，希望通过加薪和减少工作量来减少员工的流失，但是收效甚微，员工的流失依旧。

在这种情况下，董事会召开会议，在对业经营问题进行分析的同时，提议让资深交易员沃克来担当人力资源总监，解决这一问题。

沃克接受了这一任命之后，马上对人力资源部门的工作进行了详细的调查研究。他发现：弗里特公司的人力资源部门是一个工作组，每个人都有自己擅长的专业领域；公司人力资源部门的设立也于这些专业领域相对应，形成了招聘、绩效、薪酬、培训等子部门，每个领域都有关于本领域工作内容的详细操作手册。在工作中，专家们非常注重工作的效率和质量，公司的人力资源管理水平是相当高的。比如，为了扩大员工来源，招聘部门的员工扩大了对象搜索范围，以求尽可能地多发现市场优秀人才；培训部的员工为了保证公司的用人，缩短了新人的培训周期；薪酬部门的专家提出了提高薪酬待遇的建议，希望通过加薪来加大岗位对员工的吸引。

看了人力资源部门的人力资源经理并没有忽视这一问题。那么，问题的症结究竟出在哪里呢？沃克的心中开始忐忑不安，因为自己虽然在华尔街打拼了这么多年，但自己最为熟悉的货币市场，而不是人力资源；在这种组织环境相当特殊的时期担任人力资源总监，究竟能否实现董事会的期望呢？而且，从目前情况来看，人力资源部门的同事也都在尽力，为什么还会有这样的结果？如果要改变这种结局，应当如何下手呢？

一、作为企业核心资产的必须是对企业其关键作用的资源

如果从整个经济形态发展的历史来看，在产品经济时代，产品供不应求。以生产为先导，因此，负责生产的管理者上升最快、地位最高；后来开始进入买方为主导的需求经济，产品的数量不再是企业制胜的根本，取而代之的是产品的差异化和对特定顾客群需求的满足，此时营销的地位凸显；到了企业快扩张，进入资本运营的时代，财务总监成为企业发展不可或缺的人才，自然地位最高；直到21世纪初期，在经济形态向高科技，知识经济转移，人力资源成为企业核心资源的情况下，人力资源总监的地位开始不断提高。

然而，传统的人力资源经理在提升到新的高度之后，却往往发现自己有些“高处不胜寒”。作为企业最后重要的战略资源——人力资源经理，传统的人力资源管理在战略管理的体系内开始“迷失”：虽然传统的人力资源管理职能，管理手段仍在发挥作用，但似乎不能证明人力资源这种“战略资产”正处于恰当的管理之中；人力资源管理的专业技术在不断发展，但这些技术应用似乎总是不能解决一个困扰人力资源经理的问题——这些新技术的应用究竟能为企业带来怎样的价值？

回到本文开头的案例来，沃克作为人力资源总监，其实也面临这同样的困惑：为什么专业的人力资源人士构成的人力资源部门不能解决人力资源管理面临的问题？我们来看看现实工作中人力资源总监们的看法。

人力资源经理A：在传统的管理实践中，人事部更倾向于事务性、行政性的管理，依靠制度对人进行激励和约束。但是这样的管理忽视了一个前提，即人是鲜活的管理对象，是一种特色资源，必须发挥其潜能，使之创造效益，才能称得上把人作为资源。物力资源的效率需要人力资源来发挥，所以人力资源部门和企业其他部门应该是战略伙伴关系。人力资源部门经理除了懂企业经营管理、具备专业素质，还必须有很强大沟通能力、洞察能力和领导能力。人力资源部门的地位和作用是相辅相成的，有作用才有地位，有地位才能更好地发挥作用。人力资源部门经理不能靠职务，要靠个人素质增强自身的作用。

人力资源总监B：“人力资源”概念的提出，意味着把人力资源作为资源。而资源是经济运作的配置，是一种无形资源。从投资的角度来看，一般企业总是把人力作为成本而不是投资，因此往往对其培训力度不够。我也一直在思考本集团人力资源管理模式。作为人力资源总监，我认为我的任务是为下面企业的人力资部经理服务，为他们进行个人职业生涯规划，帮助他们管理好下属；同时，我也是高管人员的参谋，协助公司通过人力资源的发展将战略转化为现实。在一家企业中，人力资源部门为决策层提供参考，决策层的权利体系中融入其理念，为经理人提高服务，经理人借助人力资源部的方法和工具对决策进行执行，所以人力资源部门起到了很关键的桥梁纽带作用。人力资源部门应该将自己界定为专业人士，而不必要涉及权力体系，人力资源部必须用独特的方式使人力资源上升至文化。

直线经理C：过去的人力资源部门似乎和企业的运营部门没有啥关系，我们见面的多数时间是在部门联席会议上。但是现在不同了，我现在希望人力资源部门能够为我的部门经理提供人力资源方面的培训，让他们更好的与员工一起工作；我希望人力资源部门能够为我们提供更多的合适员工，而不是像从前一样，让我们自己甄别；还有更重要的，就是现在经营环境变化了，人手经常紧张，希望人力资源部门能够有些前瞻意识，在了解业务的同时，对于未来可能的重要人才予以关注。

二、企业的经营管理是资源争夺、重新组织和利用

如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发掘人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。人力资源经理只有对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清晰的认识，才有可能为各业务职能部门提供有益的帮助。人力资源战略的制定，应以企业总体发展战略为指导，以愿景规划规定目标为方向；也就是说，在确定人力资源战略时，首先必须清楚企业的愿景规划和目标，然后在确定人力资源的发展战略，人力资源战略作为企业总体战略的重要组成部分，对实现企业总体战略起着巨大的支持和推动作用。

从人力资源管理的层次来分析前面提到的这个案例，我们可以发现，专注于职能的公司人力资源部没有将自身工作与公司整体战略实施紧密关联，没有对目前的职能工作内容进行战略一致性分析，其关注的重点依旧是所谓的工作质量和效率，但缺乏对工作价值的考虑。如前所述，公司目前人力资源面临的困难是人员流失的问题，但各部门的建议都是从职能出发，而不是从战略出发，虽然可能非常有道理，但缺乏整合，仍然不能产生有效的产出。

那么，应当如何实现人力资源管理战略管理呢？下一次我们接着谈“人力资源战略管理方法”。