HR经理角色1：人事管理专家（2）

重建或优化人力资源管理流程（2）

       以前人力资源部门最多是一个人才成本中心。现在的人力资源部，更多意义上是对企业核心资源——人力资源的经营和管理，成为对隐藏的价值有直接贡献的部门。人力资源经理需要而且必须对企业的经营结果负责。人力资源部门创造价值的前提，在于关注组织内部的流程和组织战略要求，通过对部门，个人之间的合作，实现组织价值增值，而要实现从成本中心到价值中心的转变，需要经历必要的程序才能真正实现。

      重建或优化人力资源管理流程，需要经历以下几个步骤：

      步骤一：深入业务部门，了解内外部客户需求

       爱立信认为：人力资源经理必须拥有全面的知识技能，主动专业的工作态度。如果仅仅停留在表面上，可能人力资源提供的就是简单的流水线上的方案，只有积极主动地融入业务，才能产生强大的绩效推动。

       其次，人力资源的产品、工具、程序以及服务需要与业务运营紧密结合，因为业务运营时刻在变化，如果企业业务在向服务导向发展时，招聘就更侧重应聘者在客户导向方面有哪些特质。

       最后，人力资还要与业务部门建立更加紧密的关系。业务部门有问题，他原因主动跟你去商量，这种感觉就特别不一样。这样，人力资源部才能为业务部门及时提供特别方案和统一方案，成为真正的全方位方案提供者。

       当代社会，企业面对顾客期望的螺旋式提高，必须在产品质量、功能、性能、价格、服务等方面不间断地努力。而以上所有方面的努力，都依赖于人力资源管理。如果企业不能指定高质量的人力资源战略，就无法实现企业的长远战略规划；如果没有招聘到合适的人才，就没有能力制造出顾客满意的产品（服务），企业的员工培训、开放系统不完善就不会有持久的竞争力。员工考评、薪酬体系不公平、不客观、没有竞争力就会使人才流失，庸才、蠢才当道。

       同时，在企业内部，员工对人力资源管理的期望也在提高。迎接这一挑战的事情有两件：一是要转变观念，成为真正的业务伙伴，了解业务部门的需求并及时做出反应；二是要建立信任，即服务者与被服务者之间应确立信任互动的关系。几乎所有服务技巧都同样适用于内部客户服务。美国人力资源专家格力尔说得好：“人力资源经理不光是处理业务。我们将成为更多服务的提供者和信息提供者。”

       步骤二：接触客户，成为业务通才

       人力资源的最大难题就是你在多大程度上影响到业务部门的老板和公司高级管理层。要影响他人，首先就是要有自己的信誉，让这些老板愿意来咨询你的想法，这很重要。

       人力资源部要做到这一步，是一个积累过程，是一个潜移默化的结果。一些小事人力资源经理做了，慢慢就会感觉到别人的态度发生了变化，现在主动来找自己了，想得到你的支持或想听听你的想法。而这种结果出现的前提，是人力资源经理要主动接触业务，了解公司的业务内容，了解业务部门对人力资源的需求和看法，为业务部门解决实际问题。一种有效的方式是和直线经理组成项目团队，为业务部门提供全方位的管理支持。这样一样，业务部门有事就找人力资源部门，他觉得交给你他放心、省心，他知道你会做得很漂亮。这样，人力资源部门的信用就建立起来了，说话越来越有分量。还有人力资源部门就是做一件事情——沟通。公司有公司的想法和策略，员工有员工的想法，不可能在每一件事情上公司和员工的想法都是一致的，人力资源的工作就是把二者的差距拉到最小甚至没有差距。而这一切都需要人力资源经理有较高的业务素养，通晓人力资源的政策、制度和业务内容，且有比较敏锐的观察力，能够洞察不同对象的真实需求，在此基础上做好双方的解释沟通工作，仅对努力达成共识。

       美商惠誉的人力资本指数研究结果显示：若一家公司能使其人力资源实践与人才都致力于建立一个以客户为导向的工作环境，则这家公司会创造比其他公司多17.5%的股东价值。

       步骤三：关注程序细节，选择价值传导机制

       在了解了业务需求之后，创建价值共享服务的重点就转到了人力资源部门自身——如果确定人力资源管理部门的行为模式。通过何种驱动方式来提供服务，如何能够最快、最好地满足组织对人力资源部门的要求……组织的人力资源部门需要在对组织文化、自身资源、业务内容、必要的流程等进行综合分析的基础上，结合自身的IT技术，在可接受的成本范围之内，针对不同对象构建多样化的人力资源价值传递途径。

       在互联网时代人才招聘过程中，IT技术是不可缺少的。

       步骤四：创造共享服务，确定恰当模式

       在选择了行为模式之后，人力资源部门就需要整合职能、培养相关专家，开始着手构建真正的服务中心，专业技能中心。

       这时人力资源经理需要做的是打破传统人事部门内部职能分割的局面，消除人力资源部门内部职能障碍，按照业务流程的要求，对职能、工作模式进行整合与重新设计，倡导客户导向、流程导向的服务文化，追求工作价值的体现。同时要针对新的运营模式，确立相应的考评、薪酬、奖惩机制，对机构顺利运营提供支持。此外，针对员工情况实施差异化培训，提升员工对新机制的理解，提高其对新模式的适应性，保证人员素质能够符合重建要求。最后，为保证人力资源重建的有效性，还需要人力资源管理部门引入价值管理的观念，对客户反馈、运营成本、变革周期等等要素进行监控，保证重建过程的顺利推进。