对于任何变革，都会遇到三种类型的人：一是普通成员，他们对变革没有任何特殊看法；二是变革的抵制者；三是变革的推动者。每一类型的人都有自己的特点，变革领导者必须根据这三种人的不同特点采取不同的管理风格。
一、普通成员
就像森林中的小鹿一样，人类也总是在遵循着那些熟悉、舒适、安全而惬意的路径重复着自己的工作和生活。除非有绝对必要，他们不会轻易改变自己的习惯。在工作中也是如此，人们也有同样的“社会路径”——他们与自己同事之间有着某种联系，而正是这种联系使得他们作为社会动物的需要得到满足，而那些影响他们这些联系的变革自然难免受到抵制。偏离正常工作秩序，会导致人们紧张、焦虑、不适乃至恐惧。
l 普通成员，他们是实用主义者：
l 通常表现的比较实际，态度容易变化；
l 更倾向于接受那些能够带来切实结果的变革；
l 更关心结果，而不是形式；
l 通常会承担调节者和相互理解的催化剂的角色；
l 通常会在另外两种人发生争执的时候保持中间立场；
l 更倾向于采取中间路线；
l 更加注重团队协作；
普通成员，一般来说是赞同变革的人，是变革追随者。普通成员还可以细分有如下三种情况：
1、内心赞同者（一开始就表示赞同的人），实际上，这类人的内心当中对改革是表示赞同的，但一开始的时候却不愿表明立场，不敢冒险，甚至在某些情况下发表一些反对改革的言论来保护自己。
如果改革能够顺利展开的话，这类人就会成为改革的积极行动者，或者改革积极探索者，成为积极响应改革的人。对于那些关键性人才，我们不能保证他们一开始就是积极响应改革的人，单我们至少要保证，在改革初始阶段，他们能够对改革表示认同。
2、立场不确定的人（在改革进行到一般的阶段，表示赞同的人）。所谓立场不坚定的人是指在企业当中占大多数的“普通员工”，这些人往往缺乏相应的危机感，并不希望身边的环境发生太大的变化。这类人往往会“随大流”，他们要根据改革实际进展情况，以及自身的利益得失，还有周围的人对改革的态度来决定自己是赞同还是反对。
甚至在改革初期，他们基表示赞同，又表示反对，如果改革能够成功地进行下去，那么他们会说：“一开始我就说了，这次改革是一次正确而又必然的选择。”如果改革遇到了挫折，那么他们会反过来说：“我早就说过，这完全是瞎胡闹。”可以说，，无论改革成败，都和他们没有太大关系，他们也不愿承担任何风险。对于改革者来说，要取得改革的成功，就必须团结这些“普通员工”。
3、内心抵触者。这类人不一定对改革表示明确的反对，但他们总是刻意与之保持距离，不愿被卷入改革的漩涡当中来。这类人，往往当面一套背后一套。当着领导的面，对改革表示赞同。领导不在时，他们对那些改革的积极行动者和改革的积极探索者则极为冷漠。这类人没有什么突出的性格，就是一群普通人。
对这类人，如果改革的措施对他们有利，他们就会转变称那些立场不确定的人，融入新体制。相反，如果改革稍稍遇到挫折，企业内部就会涌出一大批这种内心抵触改革的人，这些人甚至会变成改革的明确反对者。
二、变革的抵制者
“改革的敌人往往是那些现有组织方式的既得利益者。”（马基雅维里 ）既得利益者们往往会把即将到来的变革视作一种威胁，有些人会感觉变革会威胁他们的生计、收入、工作环境或自己在组织中的地位，还有些人会认为变革会使他们掌握的技能的价值大打折扣。
变革的抵制者，就是面对变革，或改革的时候的保守者，是反对变革的人。这种个人有以下特点：
l 通常情况下表现的犹豫不决，他们会严格按照规定办事，一切按部就班；
l 更倾向于接受那些有利于维持现状的变革；
l 更倾向于接受那些有利于维持现状的变革；
l 更倾向于按照传统的逻辑思考问题；
l 喜欢对未来有着明确的把握；
l 比较谨慎，而且不容易变动；
l 可能会比较关注细节以及常规的做事方式；
l 倾向于坚持传统以及约定俗成的规定。
变革的抵制者，可以分两种情况：
1、变革的明确反对者。这类人不仅反对改革，而且还讨厌、憎恨那些发起变革的人。实际上，这类人往往是因为内心不能够接受改革，才在理论认知上也不能过认同改革的举措。这类人如果思想不能发生转变，很可能成为反对改革的顽固分子，到时只能让他们早点离职。在美国这样的人早就被开除了，但是在中企业，这样的人很多。
2、反对改革的顽固分子。所谓顽固分子，是指那些大张旗鼓地和改革者唱反调的人，甚至要牵扯到工会，或者改革者领导的合法性；在中国可能还会出现区政府请愿，罢工抵制等。这种人往往给改革泼冷水，破坏改革的大好局面。
多年来，变革大师们已经想出各种办法来应对那些变革的抵制者，具体做法包括：
l 永远回答这样一个问题：“变革会给组织中的哪些人带来怎样的损失和伤害？”
l 找出那些可能因为变革而遭受损失的人，看他们有怎样的反应？
l 跟那些变革抵制者交流，告诉他们“为什么” 要变革。
l 向这些抵制者强调变革的好处。
l 帮抵制者找到新的角色。，这些角色既能有利于即将到来的变革，又能在某种程度上弥补抵制者所遭受到的损失。
l 让抵制者进入到变革中来，让他们对新的工作有一定的控制权。
三、变革的推动者
变革的推动者就是积极相应变革的人，当面对变革的时候，他们是创造者。具体细分，变革的推动者好，可分为四种类型。
1、改革的激进分子。激进分子就是那些对企业原有的体质进行全面否定，在单纯的理论指导下行为激进的人，这种人不合群，不被大家所接受，往往嘴上功夫厉害，缺少实际操作能力。其特点：
l 通常显得毫无组织，毫无纪律，不遵守传统做法，比较率性而为；
l 更倾向于接受那些挑战现状的变革；
l 喜欢挑战已经被人们所接受了的做事方式；
l 喜欢冒险和不确定性
l 有时候比切实际，甚至会错过一些重要细节；
l 比较有想象力，有自己的思维方式；
l 可能会不太尊敬现有的规定和手续。
2、变革真正的推动者。所谓变革真正的推动者，指的是具有一定冒险精神，并且能够把握好全局，无论在理论方面还是在实践方面都具备一定水平的、能够放手去推动改革的人。这种人，往往能顶住压力，敢于打破现有体制。在保守的企业，他们被当成激进分子，会遭到排挤。
3、变革的积极行动者。就是对变革表示赞同，并且积极采取行动的人。这样的人或许在经验和能力方面稍有不足，但是如果要以培养，日后一定能成为成熟的变革的领导者。因此，这种人不能一开始就做领导，因为经验与能力不足，容易出乱子。
另外，也有一种可能，就是因为思想目标的不同，或者自身利害关系，这种人可能站到相反的阵营里去，成为变革的抵制者。
4、变革的积极探索者。所谓变革的探索者，就是在思想和行动方面和改革的领导者能够达成共识的人。这样的人，犹豫性格方面的原因，不想成为真正的领导者。这些人往往有深层次的思想和见解，对于改革有着自己的看法和认知。这种人往往顶不住过多的压力。
那么，我们如何寻找变革的推动者？
寻找变革的推动者，要注意以下几点：
l 找出那些能够影响别人的人，变革的推动者必须能够靠思想的力量去领导别人，一定要注意，这些人现在可能并没有担任正式的领导工作。
l 一定要留意那些能“换位思考的人”。变革的推动者往往不满足于现状，通常会使得他们暂时得不到领导的欣赏。
l 一定要注意那些刚刚加入公司的新员工。他们暂时还没有陷入公司的思维定式。
l 留意那些接受过特殊训练的人。
寻找变革的推动者，不一定要把搜寻范围局限在本公司范围之内，在很多情况下，你可以尝试从公司外部找到那些已经掌握了必要技能的人推动你公司向更新、更有希望的方向发展。
四、因人事变动而失去权位的人与旁观者
除了前面提到的变革中容易碰到的三种人外，现实工作中还有两类人；一类就是因人事变革而失去权力的人，要么默默接受的人，要么不甘心交出去交出权位的人。
另一种人就是旁观者，其一是有背景的，其二纯粹就是局外人。
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