咨询背景：

   近几年企业并购浪潮是一浪高过一浪,但在方兴未艾的并购形势背后,并购效果却不能令人满意,其原因主要有以下几方面:政企不分,行政干预过度,扭曲了企业并购机制;企业并购的成本过高;过分追求多元化经营;并购中忽略核心竞争力问题;并购后忽视企业文化的整合;并购企业的职工安置问题严重困扰着并购后企业的发展。

其中人力资源整合的好坏也是企业并购失败的重要原因之一。以下一些问题如果不清楚，会导致并购对人力资源的整合的影响。

两家公司的人员总人数分别是多少？

大约有多少名人员需要被转移到买方或并购方？

这些人员都处于什么岗位上？

这种转移还包括那些职能？

在买方或并购方和卖方或被并购方之间是否会出现职能重叠？

买方或并购方的核心竞争力是什么，转移来的人员所具备的技能对增强这种核心竞争力将起到哪些促进作用？

………

项目目标：

帮助并购企业迅速融合被并购企业的人员

让并购企业人力资源的优势得以发挥

让人力资源整合帮助企业文化整合，最终达成企业并购的目的

咨询内容与步骤

步骤一:编制人员整合项目计划

  ——对提供的项目计划进行个性化处理。

  ——责任分配到人。

  ——确定任务完成期限。

  ——注意保密，必要时经请示才能公开。

  ——与整合团队成员进行交流。

 步骤二:进行人力资源尽职调查

   ——列出尽职调查项目清单。

   ——评估潜在的债务。

   ——将你关注的问题传达给并购交易商谈者。

   ——确定采取必要的调整或行动。

 步骤三：福利比较与差异分析

  ——编制并购方福利比较表。

  ——编制被并购方福利比较表。

  ——比较并评估需要讨论的问题项下列出的差异或疑虑。

  ——总结差异。

步骤四：薪酬比较与差异分析

  ——编制被并购方薪酬比较表。

  ——编制并购方薪酬比较表。

  ——比较并评估需要讨论的问题项下列出的种种差异。

  ——总结差异。

步骤五  制定人员整合薪酬福利策略

  ——编制薪酬福利策略工作表。

  ——与相关各方共同商议。

  ——进行必要的修改。

步骤六：领导者的选定

  ——审视发展方向和商业战略。

  ——审视并购后的组织结构。

  ——审视服务于商业战略服务的核心竞争能力。

  ——根据岗位设置确定对领导者的需求。

  ——候选人的评估。

  ——选定并购后企业的领导者。

步骤七：职能重叠的处理

  ——审视部门职能并确定人员配备要求。

  ——确定裁减对象。

  ——评估负面影响。

  ——确定是否适用WARN法案。

  ——确定遣散费和再就业安置费的支付水准。

  ——编写人员裁减文件。

  ——指定裁员工作人员并做好相关准备工作。

步骤八：制定与员工交流的策略

  ——确定宣布并购信息的方法及支持措施。

  ——起草并购信息的内容，发言材料／相关问答／欢迎文件。

  ——承担交流任务人员的选定和培训。

  ——召开并购宣布大会。

  ——召开人力资源会议。

  ——进行一对一的管理者，员工面谈。

  ——举行员工座谈会。

  ——每周编写并发布信息公告。

步骤九：界定对转移资料的要求

  ——评估资料要求和现有资料

  ——准备试验转移资料

  ——最终转移资料的准备。

步骤十：制定员工留用政策

  ——帮助员工做好变革管理。

  ——确立并坚持商业目标。

  ——探索最佳做法和程序变革。

  ——提供多种培训和学习机会。

  ——提供后续信息公告。

  ——进行员工调查。

  ——举行员工圆桌会议。

  ——考虑采用留用奖励办法。