想要落地文化，先要有个载体或是媒介来帮助我们实现，首先要建立共享平台，比如公司OA系统、邮件系统、论坛、QQ群、微信群等，哪怕是个黑板报，或是个分享会机制，这也都是平台。而且这个平台一定是个开放的平台，做开放的环境，没有开放的环境、人的心也会在这种“暗示”下失去开放的动力。比如：企业一定要有对内的论坛和对外的网站；总裁可以建立自己博客，至少是微博，定期更新分享，发表观点，让我们的思想和信息可以第一时间的交流和沟通。努力使网络将成为工作之外时间的文化主要阵地，让网络论坛成为企业沟通的重要形式。
平台建好了，我们就充分利用好这一平台，树立我们公司的标杆与榜样。
旗帜是一个军队行军打仗的方向，公司里的树旗帜当然也是公司员工执行的方向，平时公司没什么事，是很难体现与彰显我公司的文化个性的，大家每天工作都相安无事，平平常常也不容易感受到公司的文化，所以，要在平凡的工作氛围中找出我们的亮点，要在平常的事件中给出员工的方向。在相对平常的工作中，可以用一双发现的眼睛来发现公司的标杆；而在相对不平常的时候，比如公司有争议时、遇到什么挑战时、克服什么困难时，你更要旗帜鲜明的告诉大家，我们这要什么，不要什么？告诉大家谁做的好，谁做的差？谁是更好，谁还有不足？您甚至可以制造不平常，比如设计PK与比赛等。当然这个旗帜不只是有正面的，也可以是反面的，关键是通过树立我们的榜样，给团队指明一个学习、努力或是执行的方向。
给推动首先是总裁要带头做推动，而且总裁是第一推动力，因为你的推动力最大、最强。一家公司，总裁本身的开放程度和对分享共享的推崇，决定着企业的开放程度与团队的分享水平。前面微信案例中，我们会发现李总本人就是非常开放的，他带的团队才敢开放和放得开。
【顾问故事】前面我们提到过一拖(洛阳)福莱格车身有限公司，文化建设得非常好，董事长王红旗，当然也是在公司文化推动中的高手，给大家分享一段他在推动公司文化建设时，在公司网站上发表的一篇文章，学习一下优秀公司的总裁是如何做第一推动的，原文如下：
2009年，我们要什么样的企业文化
王红旗
引言：2009年，福莱格公司企业文化的主题就是----执行。参加完总裁做文化模块的学习后，我针对不少员工没有正确佩戴工作证这一件小事，运用学到的结果思维、责任思维、客户价值思维等理念分析了其危害，并按照YCYA的原理提出整顿倡议，下面，是我在公司论坛上发表的这篇文章的全文！请各位指正！
下面的这组统计数字和事实让我对我们公司近年来在职业化员工队伍建设上所取得的成绩产生了怀疑：
4月份，安全保卫部接到集团公司保卫部经济民警大队的违章告知单：福莱格公司员工未按规定佩戴证件为17人次。安全保卫部进行了通报批评。
5月份，公司员工进入集团公司大门未佩戴证件的数量上升至132人次。安全保卫部进行了通报并予以处罚。
6月25日，安全保卫部接到集团公司5月25日-6月25日的违章通知单，福莱格公司不按规定佩戴证件人数竟高达305人次。
7月23日，安全保卫部接到集团公司黄牌警告和通报，福莱格公司不按规定佩戴证件人数仍高达300余人次。
正确佩戴工作证进入公司这样的要求高吗？的确不高。有技术难度吗？没有。可是为什么会有那么多员工不执行或者没有正确执行呢？
自2006年改制以来，福莱格公司发生了翻天覆地地变化，不仅经济效益连年增长，公司形象也大大改善，先进党委、企业文化建设示范单位、5S示范单位等诸多殊荣接连而至，我们的不少工作，尤其是企业文化工作成为集团公司的标杆。然而，这一连4个月的通报、警告、黄牌警告给我们敲了重重一棍，一个连最简单的事情都做不好的企业，何谈企业文化？
2009年，我们企业文化的主题就是两个字----执行。无论在年度工作报告中还是刚刚召开的年中工作会上，我都用了大量的篇幅阐述了执行对福莱格事业的重要性，阐述了执行文化对职业化员工队伍打造的重要性。此时此刻，全体员工都应该有所反思了，我们的执行力到底应该在哪里？我们的职业化到底应该体现在哪里？
佩戴工作证一事虽小，可是大家都不执行，它影响的将是福莱格的形象。有的员工说，我戴了，在口袋里装着，门卫要看，我拿给他就把名字记下来了，同志们，我们要的是结果，我们的结果定义是正确佩戴工作证，你装在口袋里算什么结果？再上升一个高度看，你的眼中没有客户价值，什么是客户价值？就是站在客户的角度，为客户快速提供满意或超值的结果。人家门卫冒着酷暑执勤，你是否应该尊重人家的劳动成果，主动、快速地出示证件，也是对人家的一种尊重。
佩戴工作证一事虽小，可是我们要把它当作一件大事来对待，因为“低标准、严要求”就是要从小事做起。因此，我提议：
一是知标准。要求安全保卫部将集团公司有关“正确佩戴工作证”的标准再进行宣传，让全体员工都明白什么是“正确佩戴。”
二是明责任。公司副总经理田亚伟对员工正确佩戴工作证负领导责任，安全保卫部负管理责任。希望你们向员工自我承诺，再收到集团公司的通报，你们如何自我惩罚。
三是重事实。请安全保卫部跟集团公司门卫协商，如有福莱格公司员工违反规定，一律不许进门，通知安保部去领人，与门卫核实违纪人员。
四是严惩处。对证据确凿的责任人，第一次罚50元，第二次100元，第三次200元，以此类推。
希望福莱格公司全体员工把小事做到位、把要求执行到位、把福莱格的形象展示到位！在打造执行文化的道路上，让我们并肩前行！
王红旗（左二正面）与洛阳企业家一起在总裁班上学习
利用公司各种分享平台，如刚才的微信平台、OA平台、邮件平台、分享会平台等，进行一定范围的分享，让大家各自说出自己的观点，骂声一片也好过沉默无言，真理越辩越明，让信息在交流与沟通中形成共识。
需要提醒的是：开放式的分享，并不意味着想说什么就说什么，更不代表你可以不为你所说的内容负责任；而是为发现问题和解决问题，统一思想和共识，而不是制造问题和放大问题。
事实上，分享的同时，我们也在打造一种开放、一种公开和一种透明。
把分享的信息开放出来，把员工的承诺公开出来、公示员工工作的结果、即时通报取得的成绩等。公司的信息越是开放越是透明，权谋就会减少，沟通成本也会降低；公司的价值主张越是突显，建设文化容力的成本就越低。
公司的邮件工具，QQ、MSN等即时沟通工具都是公司做透明的重要途径。在这些平台上，可以简单迅速的建立公开承诺、公示结果、即时通报等开放传播系统。并且具备以下特点：
信息快速。这种工具的一大好处就是信息快速，只要大家在线，会第一时间收到相关的信息。比如：你通过公开即时的“知会”，最快速地让公司全体员工及时了解公司活动、分享信息及员工的行踪，同时让员工外出接受公开监督的环境。
即时反馈。当你收到信息后，你可以第一时间回复、转发、评论相关的内容，其他人也可以第一时间收到再回复、转发和评论等，影响是裂变式的。这也是为什么网络中“房姐”、“房叔”、“表叔”等问题如此给力的原因。
团队推崇。通过即时公开发布各团队业绩状况，让公司所有员工及时知道公司各团队的业绩变化状况，不但起到即时激励团队的功能，同时还可以营造出公司全员营销的战斗氛围。
激励员工。通过公开对员工的即时激励，在第一时间向全员推崇表扬某些员工，在组织中倡导一种公开激励的文化氛围，同时让员工深切地感受到组织的温暖，充分提高了员工主观积极性。
公开透明。通过指定专人负责公开广播这些信息，比如公开的承诺发布，落实一对一责任的同时，更是无形的第三方监督，形成了全员检查的环境氛围等。事前的通知、预告、祝福；事中的激励、提醒、通报；事后的表扬、批评等都是做透明的对象。
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