录用时，文化关注什么？
录用，是契约精神的建立。员工通过了，接下来就是入职录用了。员工入职，来到公司第一件事，就是要建立劳动关系，签订劳动合同，但是，又有多少员工对这分合同当回事呢？有的可能连完整看过一遍都没有。劳动合同的签订绝不是简单的签个合同了事,而应该是一份契约的精神的建立！公司是一个商业组织，商业的本质是交换，公司要拿出市场、客户认可的产品与服务与客户交换，公司才能生存；员工每天也要拿出公司认可的结果来与公司交换，才是我们领取薪水的理由，而不是“我上班8小时，你就应该给我工资”。上班不是老板给我们发薪水的理由，而您上班所创造的客户认可的价值才是老板给您发薪水的理由。所以，公司与员工本质上是一种交换关系，公司提供职位、薪酬及成长机会的平台，员工提供结果和价值，作为平等交换。拿人钱财，替人消灾的思维，就是职业人必须要有的思维！
【顾问故事】2012年夏在秦皇岛，我们为河北立中集团做了一次中高级管理干部的训练，立中集团是中国最大的车轮生产商之一，新加坡上市公司，当时在调研时，臧立根董事长提出了一个看法，我也非常认同，他说：“如果说公司是个平台，我不同意，因为我觉得还不够，为什么，我认为公司不只是个平台，而是一个大平台，甚至是一艘大船，在这个船上，有不同的岗位，有船长，有水手，有大副也有二副，大家在一起，各司其职，共同往一个目的地行驶，只要大家在自己的岗位上，发挥每一个岗位的职责，这艘船就会驶向成功的彼岸。而且，这艘船在大家的努力下，还可能变成更多的船，甚至是一艘航空母舰，水手也可能成为大副，而大副也可能成为新的船长”。
（立中集团2012年中高级管理干部培训合影）
（在立中集团做项目调研，右一：立中集团董事长：臧立根）
（立中集团2012年中高级管理干部培训现场）
也是这家公司，今年（2013）6月27-28两天的时间，我们又再次合作了一次各公司高管的训练
所以，员工与公司之间本质上，就是一种交换关系，是一种雇佣关系。既然如此，就必须懂得“拿人钱财，替人消灾”的道理。事实上这种思维就是我们欠缺的“雇佣感”，需要强调的“契约精神”。
昨天我们聊了人力资源规划、招聘与配置，今天我们再看看其它几个HR的模块工作，其实都是文化建设的好时机。
培训与开发就是帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能。新员工，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。老员工来，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，最大限度开发员工的潜能非常必要。
【顾问故事】长城汽车2015年的战略目标定为200万辆产量，而到时员工将从2010年的不到3万倍增到10万，在员工倍增的背后，是管理团队的人员缺口，所以它在公司内部搞了一个储备干部的培训班，每月做一次训练，以提升这些后备干部的能力，而且每次结束都会考试，以确保大家学有所得。在长城，还有一个培训的小规则，叫“953500”，什么是953500呢？所谓9：就是每一次培训，要在第二天每个找出9点昨天上课最深刻的体会与收获；所谓5：在9个当中，找出5个近期内可以在工作中实施和运用的收获；所谓3：从5个当中，再找出3个，列出来从明天早上开始该咋干！500，则是每人500字以上的分享。这个953500我跟很多客户分享过，您是不是也可以借鉴一下？
（长城汽车后备干部培训班，他们也叫“飞鹰班”这里的成员或将成为长城将来的一方诸候）
（益海嘉里，不但打造自己的团队，还投资自己的金牌经销，与自己共同成长，图为2012年益海嘉里金牌经销在厦门的培训合影）
在HR所有模块中，培训对企业文化的导入是最直接，因为文化类培训是培训的重要内容之一，与文化相关内容的培训，可以分为二个方面：一方面体现在员工入职时的文化培训，另一方面体现在，用于统一思想的各种在职业员工培训。在这方面，多数公司员工入职的文化培训多少还有一点，但是，一旦员工入职以后，公司用于统一思想、凝聚人心、宣导价值观的培训却是少之又少的，这也就是在HR培训模块各企业常犯的“重业务，轻文化”的培训现象。
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳，是员工激励的最有效手段之一。他以最直接的薪酬的方式，告诉员工，什么是我想要的，什么是我不想要的；什么是我最关注的，什么是我不关注的；一家公司薪酬的结构比例、设计原则都是公司文化的一种体现。
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是促进员工不断提高业绩。一个好的薪资福利体系必须具有内部公平性和外部竞争性，以使得企业薪酬在市场上具有竞争力。通过薪酬的分配结果，对员工过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺和预期会激发员工不断提升业绩的热情。所有这些都是公司文化最直接、去有力的体现形式。比如：有些国企的薪酬就是在告诉员工，这里可以吃“大锅饭”，因为他讲求的是所谓“平稳、公平”；但有些民企的薪酬却让员工做上三个月自动离职，因为他讲求的是“优胜劣汰”。
绩效管理的目的在于借助一个有效客观评价值的体系，通过对关键业绩指标的考核，来评价、衡量员工的工作结果。一方面，肯定过去的业绩，另一方面指导未来绩效的提高，以达到双赢。
一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。这个考核系统的背后，一定体现了这家公司的处事逻辑，也就是说绩效考核背后就是这家公司价值观的体现，就是这家公司对关注内容的重要性排序！这里有考核指标的排序，有考核内容的排序，绩效考核的权重就是贵公司价值倾向，所有这些都是公司文化的一种体现。
【Michael有话】你想要什么，你就检查什么；你想要什么，你就考核什么、你就去KPI什么。
员工关系是指劳资双方的关系，而这种关系会对企业的发展产生很大的影响，这种关系取决于不同的社会环境以及管理者对员工的基本看法。管理者既要把员工看作是需要通过资源投入才能够形成的一笔财富(即真正的人力资源)，也可以将员工仅仅看成是实现最小化支出的一项成本。你怎么看取决于你的价值观，决定了你为贵公司员工关系注入的基因。
我们熟悉的海尔张瑞敏先生，他对员工的看法有很多独到的地方，比如，他说：“企业资产表中的有形资产都不能增值，真正能让资产增值的是人力资源这个无形资产”。“如果把人力变成资源而不是负债，企业一定会充满活力” 。 “凡是能够永续经营、充满活力的企业，都会注重发挥人的积极性，而非只重视规章制度”。“企业不能见物不见人，一定要把人的积极性发挥出来”。
综上所述，人力资源系统本身就是在营造一个适宜员工成长的环境，我们也注意到，在人力资源的六大模块中，有很多地方都可以体现公司文化、注入公司的灵魂，在员工一进入公司接触到我们的人力资源体系那一刻，就已经开始塑造他的气质了。可悲的是，我们的人力资源更多的是在做事务性的工作，领导每天都说HR重要，可忙起来就不要了，更没有把HR工作上升到战略思维的高度去思考，其实文化也可以通过这些HR的流程环节植入，而把这些机会浪费掉了，错失了大好时机。
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