我们看看又发生了什么：
belinda:
看到你的邮件，感到很失望，这件事不需要你下什么结论，看来你并没有从内心接受这次教训。从你的言语中感到你还是感觉到委屈，感到我们的机制是不近人情的，自己没有认识到自己的错误，反而希望其他同事在今后工作中不迟到、职业化，那请问你将来准备怎么做呢？看看其他同事的邮件，他们对类似事情是怎么认识的，这就是文化的差异。
交钱不是目的，罚谁也不是目的，目的是坚持锡恩英才的核心竞争力，说我所做，做我所说！今天在你身上发生的事，在无数的企业中发生过，90%的企业的解决方法都是：“员工的理由很充分，很有道理，不罚了，都不容易。然后，就会有更多的人犯错后找借口、找理由，就是不找自己的问题。”这就是中国成长型企业的悲哀和瓶颈，也是中国企业与国外优秀企业的差距。我们英才的使命就是改变这样的局面。
我很理解你的迟到，很理解你对被罚的不认同。文化的差异是人和人之间巨大的差异，文化不认同，无法在一起共事，更何谈共建伟大公司，这样在一起工作是双输，你不开心，公司也损失很大。不是你不优秀，是我们不适合。所以，还是请你找一个适合自己的公司或行业，等我们拥有共同的文化和价值观时再合作。感谢你试用期期间对英才的信任和支持。请人力资源今天办理好belinda的离职手续，祝belinda在自己的职业生涯中越走越好!
培训中心总经理Robert 7.7
邮件当天，这位还没转正的新员工就办理了离职手序离开了公司。
这位员工虽然走了，但是我们公司的文化塑造却还没结束，一方面大家还在网上分享着这件事给自己的启发；另一方面，这个案例也变成我们新员工入职要分享的一个案例，与客户分享的一个案例，甚至是我们公开课课程中的一个案例，文化还在继续……
【Michael有话】一家公司做文化的时间70%是利用业余时间。做机制70%是在工作时间。
故事到这就基本结束了，这个案例有两个突出的特点，第一，事件典型，有代表性，第二，我们从事件的各个结点掰开来跟大家分享，如何用开放分享法来一点一滴塑造公司文化细节，你会发现：整个事件的发展过程这就是思想冲突、碰撞的过程，也是达成共识最终统一的过程，而在这样的一个全员统一思想的过程当中，主力不是你老板，而是员工自己，塑造文化这你的员工们都自己帮你做完了，而您，整个过程总经理只是动动手指头，在相应节点上回了两个邮件而矣。
这就是开放分享法。通过把有争议的事件，开放在阳光下，大家的思想在冲突、碰撞中形成统一的认识，植入公司的文化基因，细节中落地公司文化。
1、 当一个公司出现争议的时候，往往是做文化最好的时候。
2、 骂声一片也好过沉默无言。鼓励大家发言，对错不重要，重要的是对事不对人的思想流动。
3、 分享的过程本身，就是价值观统一的过程。关键要听到大家的声音。
4、 各级领导在分享中的带动与引导非常重要。
5、 最后一定高层要给结论。你的结论就是公司未来的方向。
6、 注意主流声音的方向，如有必要及时中止。
开放分享法还可以以事件评论形式来操作
先抓住一个刚刚发生的正、反经典事件，这个事件发生的背后，要能代表或彰显公司的价值理念，在事件做了相应的奖罚处理了之后，让职能部门在邮件上发出处理文件，包括事件过程；在处理事件邮件之后，总裁回复，做评论，确立一个观点，或提出一个问题，让大家就事论事的讨论。
事件的题目也可以有不同的价值倾向，比如：承担与责任思维：《质检部为什么不负责任？》，《拜访客户还要同事陪着？》；比如结果思维：《一封客户诉讼信给我们的警告！》，《通知开会，就是结果吗？》等等，甚至这些事件都可以不是在本公司发生的都可以拿来做文化。您也可以根据需要，主动提出一个主题，或是自己写一篇主题文章，在网络上发出，号召大家结合自己的实际谈感受，做分享。你会发现身边大小事，都可以拿来做文化，关键是你心中有没有文化，眼睛有没有看到那个其实就是文化。
【Michael有话】你想要突出什么价值取向，你就点评什么做事方向。
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