社会发展的不同阶段，都有与时俱进的思想武装我们的大脑，并指引我们的社会进步。新中国成立我们用“马列主义、毛泽东思想”指导我们的工作；时代变迁，改革开放年代我们用“邓小平理论”指导我们奔向小康社会；江泽民时代我们迎来了“三个代表”；胡总书记提出了“科学的发展观”“八荣八耻”；到了
【Michael有话】企业核心价值观的提炼一定要言简意赅，不要象某某核心价值一样，搞那么多条，记都记不住，还落地个鬼！
任何一家公司都要走过从无到有、从小到大的发展厉程，企业文化也同样伴随着企业的发展，也是具有时间属性的。时间在变，企业所处的环境就在变，内部的微观环境在变，企业外的宏观环境当然也在变化，整个社会都在变化中，所以，结论就是企业文化放在长远的视角来看当然也是在变化的！只是变化的幅度大小而矣。我认为一家公司企业文化的发展，可以分为三个阶段：家文化阶段、企业家文化阶段和品牌文化阶段。这三个阶段在多数情况下，也对应着企业成长周期的不同时期。接下来我们就一起来分享一下企业文化发展三段论：
企业在创业期，其企业文化基本上就是“家”的文化，为什么我这说个阶段是“家”文化？创业初期，三五个人儿，七八条枪，大家聚在一起创业，用创业的激情，去抵消奋斗的压力，在企业文化层面，他们肯定也不会说我们要搞搞什么企业文化建设，但他们肯定要考虑大家在一起如何开心工作，彼此之间应该以什么样的心态来合作，老板也要思考如何让大家工作起来感觉有希望，保持工作的良好状态，愿意同甘共苦，努力度过难关。这也算是企业文化的萌芽，但是，这还称不上企业文化。创业时虽然人少，但工作效率可不低，每天加班加点，起早贪晚，非常辛苦；但是也没有听到任何人怨言牢骚，每个人都是标杆，每个人都是榜样，招两个新员工来了，大家的影响力和监督半径也都能够顾及得到，所以，这时好像也不用建设什么文化。
这个阶段没有规范的文化，你会发现这个阶段老板往往最关心的是企业的生存，是销售、是现金流，而不是文化。对应企业所处发展周期：创业期。企业生存时间大多3年以内。
这个阶段“家”文化色彩突出，人治大于法治，企业管理靠的是亲情，感情，相互间的信任与默契。就算有两条个人信条，也可能是带有很多的个人色情感，哥们义气成分，谈不上规范，更没有章法。
第二个阶段为企业家文化阶段，之所以叫企业家文化，是因为这个阶段的企业文化受企业家本人的思想影响大，并且是在企业家本人的价值观主导下，形成的企业文化。当然，这并不代表除了企业家的观念，其它思想一点都没有，这个阶段的文化还包括一些公司中高层的达成的共识、员工共同的认可理念、符合时代潮流的元素等等，而且，你的文化观念一定是符合普世的价值规律的文化内容。比如黑社会也是有文化的，但那却不是我们这里要去探讨的。企业家文化阶段是一个相对规范的文化的发展阶段，也只有这样才可以支撑公司的发展和持续。
随着企业发展，公司越来越好，企业已进入了发展期及成熟期，尤其是进入高速发展期以后，很多矛盾在这一时段突显出来，有些必须要用文化来更好的解决，企业家开始意识到文化建设的问题，并把文化建设列入日程。这时早已不是三五个人七八条枪的时代了，团队越来越大，管理越来越复杂，企业规模越来越大，而老板也越来越累了。公司已经形成一定的文化氛围与做事方式，企业家也开始投资公司的文化建设，有自己的文化体系雏形，并已经开始想办法去落地，这个阶段，公司已经意识到要用文化和机制去打造我们的团队了。
【Michael有话】这时的公司“有钱”，但“没文化”，呵呵，开个玩笑，这个时期的公司我们会发现，战略有没有？有，你没有完备系统的战略，但你每年的目标都是非常清晰具体的，战略你是有的；机制你有没有？有，贵公司没有多，但也一定有少，各种规章制度一定有一些，这个你也有；团队有没有？有，人数都那么多了怎么能说我们没团队呢？但是，有一样东西你应该有的，但你真不一定有，这个东西就是企业文化！用小沈阳的一句话：“这个可以有，但这个你真没有！”这时还只用亲情去凝聚人心，用感情去管理团队，用信任与默契来监管公司的运营显然已力不从心了，已经难以同步公司的发展，所以，这个阶段你也必须依靠机制与文化来管理团队。
企业文化发展三段论中第二阶段的特点是：
这阶段企业发展大多处在发展期和成熟期，企业生存时间一般在10年以内。公司在高速发展扩张，在行业中的客户与市场也都相对稳定，但企业家却发现自己公司虽然生机勃勃，但其实却是管理混乱！企业主要面临三大矛盾等待企业家去攻克：规模与规范之间的矛盾；战略与执行的矛盾；快速成长与HR的矛盾。而要解决这些矛盾，首先要统一团队尤其是核心团的思想，而这当中企业文化所能起的作用不容小视，甚至可以用文化润物细无声的方式，来解决很多企业问题。所以，提炼并培育规范的企业文化，投资建设企业文化是优秀公司发展到这一阶段的必然。这一文化建设的结果，不只为企业的高速扩张与发展提供支持，也会为公司的持续发展提供保障，也就是说优秀的“企业家文化”可以兼顾和支持到企业的发展期和成熟期二个时期。
很多企业家会在这个阶段开始关注公司的思想氛围，投资公司的文化建设工作。有的开始让企划部门整理公司文化，有的请咨询公司给梳理和提炼公司的文化，并开始塑造公司文化、做文化的宣贯和落地。网站上也挂了公司的文化理念，新员工来了也开始讲文化，甚至也请人策划了自己公司完整的CI手册，各种规章、制度、流程也都逐步建立起来，并成为公司运营的重要手段。但是，总体上，在这个发展阶段的企业文化中，企业家本人的观念和思维，对整个公司文化的影响起到了决定性作用的，我们可以在公司决策执行、成员成长、机制建设、包括公司硬件资源的配置上，都可以找到我们公司的那位“英雄人物”的影子。所以这个发展阶段我称其为“企业家文化”。企业家文化阶段的文化，对内体现为企业家文化,对外则体现为公司产品文化和服务文化等，这些也都企业家文化在产品与服务中的具体表现。
这一阶段，虽然很多公司也提炼自己的文化理念，公司远景，价值观等，有些还花了大精力策划了整套的CI（企业形象识别系统），但是，所有的理念还只是停留在墙上和公司的文化手册里，并没有真正落地，并没有变成指导员工一言一行的思想宏法，更有甚者，我们可爱的员工，连天天看到的墙上的标语、口号是什么玩意都不知道。这种情形在中国的成长型企业当中非常突出，落地效果并不理想！为什么不理想？通过前面分享4E文化的内容，我们可以清晰的知道：是缺乏企业文化容力建设导致的！这也是本书要去讨论和分享的重点。
有了第二阶段规范的“企业家文化”的支撑，企业的发展会更快，更有动力。这一发展阶段是企业文化培育、塑造的最重要阶段，也是企业文化容力的建设的关键阶段，它真正为企业注入了思想和灵魂，为全体员工指明了方向。同时为第三阶段的品牌文化也奠定了基础。这一步文化建设走的好，至少可以支撑贵公司在国内或是行业内做到优秀，文化建设是企业发展和持续的必然选择。
第三个阶段的文化也是文化的最高境界，称其为“品牌文化”阶段。随着企业的发展，企业的管理日臻成熟，逐渐发展到了发展期后期或成熟期，公司也成为了国内的知名企业，甚至是行业前十，非常优秀。但这时的公司如果不能保持持续的发展将面临界衰退，或者是二次创业。第一代企业家也到了思考企业如何传承的问题了。是交给下一代接班人，还是找职业经理人，还是干脆把公司卖了。但无论你选哪一种，无论是你还是未来的职业经理人，你们都必须要完成的一个使命就是：要给这家公司留下您的“经理之道”，而不是“万贯家财”！要做成百年老店还要在文化上做些什么？否则，如何持续。
【Michael有话】企业一定要永远发展吗？永远增长吗？即然企业内部、外部环境都是在变化的，企业的战略决策是不是也应该有“进、退、攻、守”呢？我认为，企业不一定年年都增长，尤其是遇到金融危机时，干嘛还要一定增长！今天的退守，是为了明天的进攻，有什么不可以的呢？
这时您企业已经非常优秀，已经10年不败，但您的优秀恰恰可能也是你卓越的大敌：“因为你太优秀，所以很难卓越！”为什么？因为这阶段你要解决的矛盾也很多，你要面对当年叱诧风云人第一代“英雄人物”，他即将淡出的风险与管理的传承；你要面对公司人员包括高管在内将无法回避的历史更迭，你还可能面对公司面临国际化机遇与挑战，比如机制、流程要与世界对接等等诸多问题；这时，如何持续你的优秀，您如何持续的发展，如何持续的保持你的行业优势，你如何持续的提高你的核心竞争力，如何让目前的优秀变成永恒的卓越。所有这些都是在回答如何持续的问题。
这个阶段你的公司员工众多，规模更大，人员更多元，分工更细化，岗位更复杂，地域也更广扩，你的文化如何与时俱进，不但符合时代精神，更为大多的员工所认同，这需要我们要在文化上做些调整，如何突出企业的品牌，而弱化企业家个人的“英雄主义”，从而让文化更带时代感；这时的你可能面临国际化的机遇，您需要有更多的内容与国际接轨，去回答的是什么样的品牌文化可以让世界接受，企业如何适应更大范围的商业环境，乃至适应全球整个商业世界的游戏规则，获得整个大环境的认可和地位，这也可能是为什么这个阶段，需要我们淡化企业家精神，而更突出职业管理，形成一个公司的品牌与魅力，而不是某个人的品牌与精神。当然，这个过程不是让你原本的企业家文化面目全非，而是要在这个基础上做出适当的调整，以符合时代发展，满足企业品牌文化建设的需要，我认为它实质是企业家文化的再升华！
【Michael有话】如果一家公司企业文化，从家文化阶段发展到了企业家文化阶段，我们叫从“游击队”到“正规军”成长；那么从企业家文化到品牌文化就是从“正规军”到“王牌师”的蜕变！
从文化发展的三个阶段来看，企业家文化阶段的文化建设是最关键的承上启下、而影响重大的企业文化发展阶段。这个阶段企业文化发育的好坏对企业未来的发展影响深远！它是在企业发展关键且重要节点上，给企业发展以足够的支撑力量，帮助企业做到正规化、国际化、持续化！所以建设支撑企业发展与持续的企业文化，打造企业文化容力，是每一家优秀公司的必由之路！
【顾问故事】大家都知道华为有个基本法，1998年3月28日，历时三年、八易其稿而成的《华为公司基本法》（以下简称《基本法》）也是企业文化的一典型案例，其中的《由必然王国到自由王国》一文中提到：“华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一，第二代创业者的艰苦奋斗，远见卓识，超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年的时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力，牵引精神，个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍。才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为公司基本法》。
管理国际化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。你可以有很好的广告、很前卫的展示、很好的个人交流，但是国际厂商更重视你的内功。2005年，华为终于挤进英国电信（BT）
刚开始华为人接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇，因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华为请英国BT对其管理认证做了2年，到2004年才把华为列入他们可以角逐的短名单中。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的，要保障华为对客户交付的可预测性和可复制性。BT的考核还包括华为合作伙伴的运营和信用考查，华为的供应商资信审核，甚至包括华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，还对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。这一段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。
当华为成长为一家全球化的企业时，他早期的“土狼”文化难以与国际主流对接。2000年之后，华为开始日渐淡化过去特色鲜明的“传统文化”，其“狼文化”也日趋弱化。但华为文化中的核心部分保留的基础上，又要在新形势下追求国际上的规范、精准的职业化行为，这些归结为符合国际化和职业化需要的普遍性商业文化。
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