课程六：企业组织铁三角

-----核心人才选拔培育的秘诀

一：

课程背景：

    任何企业的发展都会面临两个竞争，一个是外部产品市场的竞争，一个是内部人才市场的竞争。两者之前企业最应该关注哪个？据中欧商学院2015年中国商业报告统计在针对中国2万多名CEO调研过程中发现移动互联时代人力资源问题和激烈的人才的竞争仍然是他们首要关注和面对的问题。如何找到并留住关键人才和不断上升的人力资本是被提及最多的挑战。他们的集中困惑体现在，面对外面高薪的诱惑和遍地都是的机遇如何增强员工的稳定度和忠诚度？如何通过内部造血培养高效的人才而不是一味的外购？如何满足公司短、中、长期关键人才的岗位需求？我们需要怎么样的领导力及高潜力人才储备？可见拥有人才，保留关键人才永远是企业的头等大事。在过去太多的企业依赖输血，这也造成了企业的很多困扰。如空降兵和企业的文化难以相融，影响团队内部士气，甚至个人岗位的流失却造成了裙带关系等等。所以企业如果单纯依赖输血而不去造血是没有生命力和竞争力的。要想在商战中获胜为明天奠定良好的基础，企业输血可以但是必须增加外购人才的匹配度和命中率。2企业必须建立有效的人才培养机制，孕育人才培养的文化。而这一切的核心必须基于企业战略组织的铁三角。本次课程将紧密围绕企业战略组织的铁三角系统揭秘企业核心人才培养及育留之道。

二：课程特色

本次课程将通过案例研讨、点评、互动、行动学习、视频分享等手段，紧紧围绕企业的组织铁三角和面对8590后员工为半壁人力江山的情况深度剖析企业人才的选拔及培育的变革之道，层层剥茧增加人才的命中率；培养育留企业关键核心的人才。

三：课程收益：

1：系统掌握以基企业战略组织架构铁三角为主的企业人才选拔与育留的方法

2：掌握如何以企业文化价值观为驱动力的人才选拔之道

3：掌握如何通过把握员工人性及人欲的基础上优化组织架构，满足员工潜在需求的治理之道，提前规避员工的主动跳槽风险，为员工的育留和忠诚度的建立打下良好的基础

4：掌握教练式人才治理的方法，从管人理事转变为管事理人。从让员工薪悦诚服走向心悦诚服

5：掌握美国哈佛商学院的人才评估系统和人才盘点系统，开通人才培养及职业发展的双通道。

四：课程大纲

一单元：企业组织铁三角之人才思维方式定位选拔

人岗结合不如人企结合

案例研讨 1空降的人力资源总监为什么突然离开？

2某IT行业招聘的北大高材生为什么导致产品研发的滞后？

3海底捞基于组织铁三角的人才选拔标准

 4：阿里巴巴基于组织铁三角的人才选拔标准

追溯本源：1：人才是相对的不是绝对的，在一家组织出色的人才到了另一家组织未必是人才。我们如何选择与自己组织的匹配人才

                  2：人才的专业能力是指人才从事具体工作与智能具备的知识与技能，它直接影响到员工能否完成岗位的工作要求；人才的核心能力是针对企业全体员工围绕着公司的战略、文化、价值观影响到组织能力的相关行为和素质

3：人企结合的最重要一点就是让员工思维方式与企业的文化价值观共融捆绑，公司不是人的 集合而是社群的集合。成为社群最重要一点就是有共同的文化价值观。

解决方案：1基于企业的文化与价值观清晰定义所需要的目标人才及人才具备与文化价值观匹配的核心能力

 2：教练技术招聘法从传统的人与岗位匹配过度到人与企业匹配  

                                    第二单元：企业组织铁三角之员工的治理

                             组织层面+ 管理者层面从管人理事到管事理人

一：组织层面

案例研讨：1：员工到底为什么来企业工作？人性+人欲=人心

                 2：企业如何满足员工的潜在的需求和欲望增加归属感？

                 3：孔子串珠带给我们什么样的管理启迪？  

                4：通用电气的留人之道    

追溯本源 ：1：人性+人欲=人心。任何大树开花结果取决于地面之上而不是地面之下

                   2：员工来到企业不仅仅是为了谋生的现实需求，决定他们忠诚和稳定的一定是潜在的需求及欲望。3：基于马斯洛5大需求的员工需求分析

解决方案：

1：对潜在和现有员工进行调查以了解他们的关键需求和欲望。

2：找出大众化共同的需求和欲望优化组织架构

工具:员工潜在需求的调查问卷表

二：管理者层面

管理者转型为教练，成为教练式管理者，增强员工管理过程中的的参与感

1：管理者教练角色的确定 及与传统管理的不同

案例研讨1：管理者与员工之间最好的关系与距离是什么？

2：美国IBM教练如镜及0GRM在管理中的应用

追溯本源：教练式管理与传统管理的不同

传统管理：指挥、命令、控制； 教练管理：启发、推动、反馈

传统管理：居高临下；教练管理：平等的伙伴关系              

传统管理：直接给下属提答案；教练管理：通过引导式发问激发员工潜能，让员工自己寻找解决方案

传统管理：有问题再解决；教练式管理：随时随地发现问题、解决问题

解决步骤：教练式沟通引导、辅导、激励技巧塑造员工参与感

2:教练式管理者的核心素质有效沟通与辅导

PAC教练式高效沟通技巧

案例解读1：史上最牛的女秘书

        2：与将军的对话

        3：丰田5WHY分析法

追溯本源：

1：PAC高效沟通对心智模式的影响

P:训斥、批评、命令、强制（父母式语言）  

A:事实+分析（成人式语言）

C：求职与探索（儿童式语言）

2：人本沟通在教练式管理中的应用

    解决步骤

1：教练式管理者P：要慎用、A：要常用  C：根据情景来用

2：P的指令越多，沟通的结果越差；A的指令越多，沟通的效果越好；C的指令越多员工思考空间就越大

3：教练式管理者要会用数据、故事、事实去引发员工的自我反思，而不是强制与压服。

4：教练式管理者会往员工的潜意识和内心去做文章，而不是往员工的意识层进行强迫与压制

3：辅导技巧在教练式管理中的应用

案例解读：1：管理者存在的辅导误区2：一个销售顾问的成长烦恼 3：一个店长的困惑

追溯本源：1：辅导的定义及对员工成长的意义

2：作为教练式管理者要主动的觉察员工的问题，而不是等问题来了再解决

解决步骤：

1：辅导=观察行为+发现差异+谈话说明重要性+引导员工拿出解决方案+模拟演练

        2：引导对话发问、倾听、区分、回应的实际操作与应用

3：辅导面谈中开放式问题和封闭式问题的效果及应用与演练

        3：面谈中对直至员工人性的5几句话

        4：绩效与辅导面谈的详细步骤解读

工具应用：绿城集团师徒制表格、员工辅导面谈表、管理者绩效面谈自省表

第三单元：企业组织铁三角之员工的能力评估及人才盘点

案例解读：美国哈佛商学院对员工能力绩效的评定标准及维度

追溯本源：1：业绩与绩效的区别是什么？

         2：为什么说小用看业绩，大用看品行

         3：能力评估及绩效考评必须从德、能、勤、技、绩五个维度进行

解决步骤  ：案例解读：美国哈佛商学院对员工能力指标及绩效评定的标准及维度

追溯本源：1：业绩与绩效的区别是什么？

         2：为什么说小用看业绩，大用看品行

         3：员工的能力及绩效考评必须从德、能、勤、技、绩五个维度进行

解决步骤  ：定义能力及绩效指标----进行考评及人才盘点----优秀的选拔与培养--开通晋升通道