业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰销售管理者的一个难题。笔者对得力文具公司正在使用的业务人员提成方案进行了剖析，它值得管理者们参考。

业务人员的收入构成：总收入=月薪＋提成奖

点评

1、该公司的销售体系由总公司－大区－分公司－经销商－零售商构成，是典型的传统行业销售体系。略有不同的是分公司是利润中心，大区只是负责市场和品牌拓展计划的环节，而大区经理实际上是负责该大区的营销总监，分公司经理负责执行公司制定的营销政策。

2、这个体系本身没什么特别之处，不同点在于各分公司在公司制定的计划价的基础上，可以按本省的消费特点，进行加价，以在保证销售目标的情况下，提高利润率。

3、月薪的设计体现了“论资排辈”的基本公平原则，也有激励员工奋发向上的功能，以及暗示业务人员在该公司的职业规划前景。

4、业务员的提成2%处于社会平均水平，看起来没什么特别的。关键在于在一个销售额近亿元的分公司，只有10个业务人员，人均年销售近千万元，即提成奖人均近20万元，远大于行业的平均水平（5万元/人），充分剌激了业务人员的主观能动性和拼搏精神。

5、分公司经理在一般情况下，提成奖有50万元到100万元水平；大区经理提成奖有100万元到200万元的水平，这剌激了上级经理必须关注和指导全体业务人员，共同完成目标。同时也关注业务团队的建设，优胜劣汰，保持团队战斗力。

6、由于计奖目标与总公司的目标完成情况有

关，所以为实现剌激的实时性，公司按月度计划目标核算每月奖金，预发一半，年终再按实际完成情况核算全年奖金，按年终奖发放。

7、为避免业务人员为追求业绩过度放账给客户，增加坏账风险，每年将总奖金的20%作为坏账提备，从业务员到大区经理共同对坏账负全责（责任比重内定）。同时，所提备的奖金按高于银行存款利率和贷款总成本相当的标准付息，业务人员既得到高息，公司又方便地获得部分流动资金，皆大欢喜。

8、在全面完成公司目标情况下，大区的奖金总提成率只是3.5%，并不比其他公司高，但他们采取精兵政策，为每一个人都提供大显身手的平台，在创造公司业绩的同时，个人可获得丰厚的报酬。

9、这个方案的特点和成功之处在于目标的设计上，尤其是在调整目标Y的制定上，反映了营销总经理的高度智慧。提成奖金在公司目前的规模上（每个大区在3—5亿元之间）是非常高的，但这也是通过各级业务人员共同拼搏才可能达到的，这就将公司、大区、分公司、个人的利益充分地绑捆在一起。

10、标准目标P是根据上年度销售回款额结合各省的市场成长情况，各大区经理和营销总部讨论商定，这反映了总体的奋斗目标。

11、重点是调整目标Y的核算，它反映了按照公司的利润率，大区应该赚，但由于大区的利润率低，存在没赚到的应赚的利润差额，为弥补这部分的利润，大区必须增加相应的销售额。这部分所增加的相应的销售额，作为调整目标Y值，与标准目标P相加后，成为年终核算总提成奖的计奖目标X.

12、在核算大区少赚利润U时，用公司平均利润率和目标利润率中高者与大区利润率T进行比较，使大区经理在控制销售费用时，可参考公司的目标利润率进行管理，但还要考虑如果其他大区的费用比你低时（含促销费、品牌推广费、旅差费、办公费等），会出现你的利润率较低，造成你的计奖目标上调，影响你的总提成奖。这促进了各大区“节能增效”的自觉性。

13、当然，各省分公司有根据自身市场情况进行价格调整的权力（其他省也有），当你所在大区利润率比公司的利润率高时，你的调整目标Y出现负值，意味着你的计奖目标下调，获得高提成率的机会就增加。

14、公司的平均销售利润率到年终结算才出结果，可避免各大区的业务人员串联，在费用控制上与公司博弈，反而出现业务人员自动降低酒店、招待费用以及交通费用等标准、对市场投入费用精打细算的现象，有效维持了方案实施的有效性。

这套销售业绩考核方案在执行后取得了良好的效果：

一是得力文具在短短五年时间里，销售规模连迈10亿元和20亿元两个重要门槛。

二是吸引了大批销售精英加盟，包括当时学生文具的第一品牌真彩文具的一半大区经理都被吸引，成为得力文具依靠学生文具的营销方法拓展市场的先锋队伍。

三是在该公司销售规模急剧增长的同时，平均利润率从3%上升到8%，成为传统行业中销售额和利润率同步上升的奇葩。

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