客户：新山福百货连锁企业 地点：福建省 - 厦门 时间：2013/8/22 0:00:00 在今天这个充满竞争的社会里，有的人成绩斐然，有的人庸庸碌碌，一个重要原因是优秀者更有实现构想的能力，这就是一个人的执行力。个人如此，企业亦是如此，一个优秀的企业做同样的事情，但是却比别人做得更好，落实更到位、更迅速，能够从激烈的竞争中脱颖而出，独占鳌头，靠的就是企业的执行力。 然而中国几千年的文化影响，今天的社会仍然是人治社会。中国传统讲究能人第一，制度第二。在现代企业也存在这种现象：最有能力的人可以不遵守公司制度，久而久之就没有人“信仰”所谓制度，制度也就失去了它应有的效力。因此，企业常常出现看到的情景是，作为高层的老板批评中层执行力差，中层埋怨员工执行力差，而员工却常常对上层信息并不了解，只能抱怨手头的工作，导致执行效率进一步下降，形成恶性循环。 一、什么原因造成执行力差？ 很多企业家、老板经常感到自己的好想法不能实现：大会小会把事情反复说明，但一到下面就走样。按公司指示做了，却达不到预期的结果；签了目标责任状，但就是完成不成任务；忙的热火朝天，就是看不到成绩……因此，“人治”理念下自然把问题归结到了员工的执行力上面——认为执行力差是员工能力和态度的问题。 其实有研究对国外优秀企业做了大量比较后得知——执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。也就是说，在企业里，个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题。 通俗的讲，“执行力差”的原因大概有以下方面：不知道干什么，不知道怎么干，干起来不顺畅，不知道干好了有什么好处，知道干不好没什么坏处。 二、良好的执行力指什么？ 执行力其实就是对于工作的态度，衡量执行力的标准就是是否按质按量完成工作任务。实现好的企业执行力，是一个复杂工程，它涉及一个企业整个管理和业务系统，涉及到各个工作方面，涉及到全体经营管理者和每个员工。重点是完善职责流程，深化基础管理，其核心是人的问题，人的职业化问题。 1、执行力的三个核心 首先，执行力的关键在于透过组织影响人的行为。透过坦率的沟通，将问题的核心找出来，再加以解决。 有了执行的文化，还要有能执行的人，因此，用人成为执行长的主要工作。但是，用人不是全部用最好的人，而应该有互补的才能，通俗讲就是，将对的人摆到对的位置，能力合适的人员对应恰当的岗位。 有了执行的文化，有了执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到企业的组织程序中。企业要基业长青，追恨究柢，最重要的还是企业的能力是否能胜过对手。而企业的能力就来自于组织流程，透过组织流程，将企业的人力、财务资源等转换成组织的能力。 2、领导的执行力 执行不只是一个战术问题，它是一门学问，也是一个系统。它必须充分融人到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文化等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行者。 领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就是你，作为一名领导者，必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人坦诚以待。 有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，协调执行力的三个核心流程，领导者必须积极地参与到各个流程的活动当中去，卷起袖子，负起企业来来成败之责的示范。 3、对重要性的认识 企业真正核心的内容是流程，就是如何为顾客提供优质服务的程序，即先做什么，后做什么。内部流程是外部流程的一个反映，而整个组织结构是为了流程的更通畅而建立的。一个企业从执行的效益来说，不是结构决定流程，而是流程决定结构。具体而言，就是企业如何为顾客提供服务决定了企业应该存在哪些部门，也就是说企业如何为顾客提供服务的流程决定着企业应该拥有什么样的结构。 执行力的重要性可分为，组织的执行力比个人的执行力重要，经营管理人的执行力比下属员工的执行力重要，清晰适合的流程标准比员工的执行行为重要，在执行不力时帮助辅导比命令处罚重要，执行意愿比执行能力重要，建树执行文化比制度控制重要，当战略正确时执行比战略本身重要。 三、如何保障良好的执行力？ 1、良好的沟通 良好的沟通是执行的基础，在计划的制定过程中，如果执行者不参加，上下级之间没有良好沟通，执行者对管理者制定的这个计划缺少认同感，那么由此将导致被动执行，只能按照自己的理解和方式去解决问题。失之毫厘，差以千里。执行者处理问题的方式如果和领导想法大相径庭，必然造成执行走样。 2、目标明确可行 管理层的任务是将复杂问题简单化，执行层的任务是执行。因此，管理层应该对执行层提供具体的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。首先决策不能是拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证。对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，解决问题更多是靠方法而非热情。 3、流程清晰合理 部分企业流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理，原因不外是外行管内行或者责权利不对等。执行的三项流程彼此应紧密联结，而非各唱各的调。其中，战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素。人事流程的重要性尤优于策略与营运流程。当企业愿景、策略及文化获得员工认同时，也许可以看到员工个个热情洋溢，专注踏实地工作着。 4、一对一责任 领导把工作交待下去，要有人对这个工作负责，而不能是一个工作交给几个人，很多人都对这个工作负责，就变成没有人负责。公司要有明确的岗位职责，每个人都清楚自己应该做什么。对于领导交给的工作有一个正确的分析，也就是有工作要落实到人，关键是职责明确。 5、结果定义清楚 领导给员工分配任务时，要把想要的结果告诉员工，让员工发挥自己的能量去把事情做好。，对结果定义明确，然后就是相信员工有完成工作的能力，能及时让领导知道具体处理进度，如有问题以便及时调整。 6、考核激励到位 考核有效要做到发挥导向作用，要避免人为因素干扰息。避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。激励到位包括力度到位、描述到位和兑现到位。 7、检查协调改进 任务分配下去不是最终的结果，最终的结果是把事情做好。因此必须有人对工作进行检查监督，才能促使员工按要求完成，协调资源，跟踪并改进结果。 一个执行力强的企业，必然是拥有高素质员工队伍，必定是充满希望的企业。如果公司每个成员都能用心执行，我们将有机会看到这种希望：一个完整有力的机体，一种冉冉升起的朝气！