IT公司研发部门的管理人员大多是从公司内部的技术人员中提拔的。在快速发展的公司里，这样的机会更多。然而这种“半路出家”的转型也给我们带来了很多挑战，其中最关键的部分在于思维方式的转变。

　　从个人成就到团队成就。无论是做管理还是做技术，成就导向意识是优秀员工的基本素质。只有具备很强的成就导向意识，才能把事情做得超预期，才能追求卓越。

　　刚刚上任的管理人员的思维方式往往还处于个人成就导向阶段，他们希望向外界发出一个明确的信号，团队之所以取得这样的成绩或者解决某个难题，是因为我的组织和领导。然而这种信号被团队成员多次接到后，会产生功劳都被领导拿走的感觉，从而导致团队的向心力下降。

　　这 时，比较好的做法是：要保护团队成员的成就导向，并且进行鼓励，从而刺激大家的积极性。例如，与某个团队成员共同解决了某个难题后，要弱化自己，重点表扬 这个团队成员对问题的贡献。这样再遇到某个难题时，这个团队成员才能保持一样或更高的激情。只有将自己的成就感定位在团队成就上，才能站得更高，避免和团 队成员产生直接竞争，从而有效地领导自己的团队。

　　上下同欲的氛围。兵法有云：“上下同欲者胜”。一个团队能够健康运作的基础就是“上下同欲”的氛围。要想拥有这种氛围，必须处理好两件事情：发言权和信息透明。

　　发言权：每个人都希望发表自己对某件事情的看法，尤其是比较关键的事情，并获得聆听。如果管理人员屏蔽这些，所表达的就是一种不尊重。当然不是所有的意见都要被采纳，需要需要合理的决策，但要让大家有发言的机会。

　　信息透明：这里的信息包括一切可以公开的信息，如上级期望和项目进展等。保持这些信息的透明度，能够提高团队成员对团队绩效的关注度和荣辱感。当大家都站在团队的高度上思考问题时，能够省去很多协调工作。

　　转型到管理岗位后，就要多花些时间来考虑团队建设问题。只有团队的氛围比较好，才有机会取得较好的成绩。

　　合理计划，要事第一。刚刚转型的管理人员往往会有类似这样的抱怨“杂事太多，被不停地打断”。造成这一问题的很大部分原因在于，计划不够周全或者缺乏例行 沟通机制。例如，每日站立例会基本上可以消除很多这样的杂事。同时因为管理人员需要接触的人比较多，所以日常处理的事情也会比较多。这与做技术人员有很大 不同。

　　这时就要有非常合理的计划，保证要事被及时处理。需要注意的是，时间的急迫性往往会夸大事情的重要性。如果管理人员总是习惯将任务拖到最后的截止时间处理，则会打乱事情的优先级，导致做事失去计划性。

　　培养人才，用人所长。杰克•韦尔奇说过：“在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导之后，成功同别人的成长有关。” 管理人员要把培养下属作为一件重要的事情，只有团队里的人才层出不穷，团队才有能力去不断挑战更高的目标。用人所长则指在工作的安排过程中需要多关注下属 的长处，不能过度放大他们的缺点。正所谓“用人所长，天下无不用之人;用人所短，天下无可用之人”。人事任命需谨慎考虑，用对一个人，能省很多心;用错一 个人，要操很多心。将合适的人放到合适的位置，是管理人员必须面对的一个难题。