该课程已被上汽集团（上汽大众、上海汽车）、东风汽车集团（雷诺、日产、商用车、乘用车、集团技术中心、雪铁龙）、广汽研究院、力帆研究院、五羊本田等采用。

大纲

第一部分 项目经理的角色认知

1.从技术向项目经理角色转型的障碍

2.项目经理的双重角色如何定位？

2.1.项目经理执行者角色如何定位？

2.2.项目经理领导者角色如何定位？

3.项目经理在企业中的定位

4.项目经理在公司领导面前的角色

5.项目经理在下属面前的角色

6.项目经理的能力要求

项目经理的晋升通道（任职资格标准）-项目经理未来发展方向

6.1 角色定义

6.2 基本条件

6.3 任职资格核心内容模型

7.-----

8.项目团队成员在项目团队中的职责与义务

9.职能部门负责人在项目运行中的职责与义务

第二部分 项目经理领导力

美国领导力发展中心创始人赫塞博士强调：领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做他可能不会做的事情。

    义波恩斯对领导力的定义是：领袖劝导追随者为某些目标而奋斗。而这些目标体现了领导者及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。

    项目经理的领导力是指在一定的项目环境中，项目经理通过自己的领导行为影响团队成员以实现项目目标的能力。

1. 项目团队发展阶段分析

2. 项目经理在项目团队发展不同阶段如何发挥领导者的作用，使得团队能够保持很高的凝聚力？（详解）

3. 分享：项目团队发展的不同阶段下团队的凝聚力水平

4. 领导力基础知识

4.1.什么是领导？

4.2.什么是管理？

4.3.领导和管理的区别

5. 项目经理领导力的4大基础要素

6.领导力模型（五力模型）

7.项目经理领导力的体现要素

7.1制定项目目标的能力

7.1.1项目目标对团队成员的影响

7.1.2如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标

7.1.3项目干系人识别与管理

7.1.4如何分清主要目标和次要目标以及短期目标和长期目标

7.1.5个人目标与项目团队目标的关系

7.1.6 个人目标在项目团队中的重要性（让每个项目成员在完成一项任务时都觉得：自己的努力促进了整个目标的实现）

7.1.7个人目标与其他成员目标的关联度

7.1.8 项目经理如何使团队成员形成以项目目标为核心的强大凝聚力

7.2有效沟通的能力

项目经理要用通俗易懂的语言将项目目标的核心意图解释给团队成员，让下属能够很好的理解并且鼎力支持，这需要有效的沟通能力。

7.2.1不能有效沟通的原因分析（讨论）

7.2.2 沟通的模型和原理

7.2.3 沟通的内涵

7.2.4 决定沟通成功的基本要素（1.沟通中问题案例；2.讨论：沟通偏差中的根本原因）

7.2.5 讨论：项目经理沟通案例引发的思考

7.2.6 人际沟通与组织沟通（1.沟通前的计划准备工作；2.人际沟通；3.组织沟通）

7.2.7 改善你的人际沟通10大技巧

7.2.8 项目团队的沟通现状及分析（附：案例分享）

7.2.9 有效沟通的步骤

7.2.10 有效沟通的技巧（研发工程师沟通案例）

7.2.11 有效沟通的障碍（研发工程师沟通案例）

7.2.12 沟通技巧为什么重要？体现在哪些方面？如何提高？

7.2.13 如何听？听的三个层次

7.2.14 倾听时的参考标准

7.2.15 倾听的技巧（视频分享）

7.2.16 如何与客户沟通-案例分享

7.2.17 项目实施中的沟通方法（案例：项目经理与研发人员沟通）

7.2.18 如何建立信任（LMX）？--游戏

7.3激励能力

7.3.1 激励的基本原理（从员工的需求看激励）--通过案例研讨展开

7.3.2激励理论分析（需求与动机的观点）

7.3.3你了解项目成员的需求吗？          

7.3.4目标激励与执行

7.3.5激励机制模型（案例：如何发奖金引发的思考？）

7.3.6公平理论的应用（案例分享）

7.3.7项目过程引导和即时激励

7.3.8视频分享：如何激励项目成员？

7.4授权能力

最好的项目经理懂得找到人才来做好计划中的工作，而且又能克制自己在过程中不要横加干涉，使所有的人都有机会负起领导的责任。

7.4.1项目经理对项目成员的权利来源

7.4.2 项目经理建立信任关系的最佳途径？

7.4.3 授权的目的？

7.4.4 授权的障碍与误区

7.4.5 如何授权才能------

7.4.6 授权管理与激励

7.4.7 授权、激励、控制如何保持或控制平衡？

7.5冲突解决能力

7.5.1冲突是如何产生的？（小故事引发的讨论）

7.5.2项目团队冲突原因分析及解决步骤（案例）

7.5.2.1当冲突具有破坏性时…..

7.5.2.2当冲突具有建设性时……

7.5.3 视频分享：如何解决冲突？

7.5.4 冲突的类型与过程

7.5.5 冲突状况与组织绩效的关系

7.6人才培养能力

接班人决定未来，项目经理应该将培养手下作为自己业绩的一部分。

 7.6.1 在工作中培养OJT

 7.6.2 在项目中锻炼人（视频分享）

 7.6.3 视频—如何辅导下属（反例）

 7.6.4教学片分享：辅导的意义、鼓励员工发现而非灌输

8. 项目经理领导力的支撑要素

项目经理要发挥其领导力，必须有一定的素质和能力作为基础。

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第三部分 项目经理执行力

项目经理是执行者，项目经理必须正确理解和执行企业的政策和策略，在执行过程中，他带领一个团队成功完成企业的预期战略目标。项目经理作为团队的领导者必须有执行公司战略的能力，这个执行力包括：计划、执行、控制等。

1.执行力的基本概念

1.1.什么是执行力？

1.2.执行的三个方面（组织执行力、团队执行力和个人执行力）

1.3.什么是个人执行力？

1.4.分组辩论：领导力决定执行力VS执行力决定领导力

1.5.辩论小结

1.6.执行力案例分享

2.团队管理

2.1 团队定义

2.2 团队文化的建立

3.了解项目成员背景、动机和期望值

4.需求管理

4.1 业界需求管理常见问题（用户说不清需求，双方误解需求，合作关系，需求文档，需求变更，知识技能问题……）

4.2 分享：乔布斯的需求观

4.3 需求收集-需求分析-需求评审及需求管理

5.控制变更

5.1 变更的来源

5.2 为何需要控制变更？

5.3 控制变更的目的？

5.4 控制变更的手段与方法

5.5 -----（分级控制机制）

6.计划制定与控制

6.1项目计划制定

6.1.1项目的目标如何分解到个人

6.1.2如何帮助下属制定工作目标

6.1.3目标的制定与下达（smart化、愿景化、共享化、承诺化（pbc））

6.1.4项目的目标为什么不容易smart

6.1.5为什么培训了很多次smart研发项目目标还是做不到smart

6.1.6项目管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难

6.1.7项目计划的pdca循环

6.1.8产品开发流程与项目计划的关系

6.1.9项目计划制定的流程

6.1.10 pert、关键路径和gannt

6.1.11为什么项目计划不用pert图

6.1.12项目计划如何分成三级（这三级计划的责任主体和制定时间点）

6.1.13演练：每个小组制定项目计划

6.2组织与分派工作

6.2.1 活动演练30分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）

6.2.2.项目执行力缺失的原因分析

6.2.3.常见项目组织形式及优缺点

6.2.4.如何对项目工作进行分解

6.2.5.给项目成员分派工作的原则

6.2.6.给项目成员分派工作的步骤

6.2.7.给项目成员分派工作中容易出现的问题

6.2.8.项目沟通管理的内容

6.2.9.沟通的目的与功能

6.2.10.组织沟通的种类

6.2.11.组织沟通的方式

6.2.12.面对面沟通避免的小动作

6.2.13.如何给其它部门分派项目工作

6.2.14 项目经理在分派工作中容易存在的问题、原因和克服

6.2.15.给项目成员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途

6.2.16.案例研讨：项目团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？

6.2.17.案例研讨：给予项目成员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？

6.2.18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？

6.2.19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办

6.2.20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？

6.3 控制与纠偏

6.3.1.项目工作为什么难以控制

6.3.2.项目工作的问题管理与风险管理

6.3.3.项目工作追踪的步骤

6.3.4.项目工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）

6.3.5.项目工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）

6.3.6.项目工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）

6.3.7.项目工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）

6.3.8.项目工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）

6.3.9.项目工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）

6.3.10.项目工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）

6.3.11.项目工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）

6.3.12.项目工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、pcb）

6.3.13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）

课程总结