2013年9月底，给浙江某知名汽车零部件企业进行了为期2天的《研发项目管理》培训，在培训期间，学员提出了诸多问题和困惑，我都给予了从理论到实践的讲授，学员给予了高度认可与评价：

1. 项目执行环节时间难以掌控；
2. X模块开发时间计划的制定缺少采购环节的参；
3. 项目团队架构及成员职责不清晰，项目经理或项目负责人的职责模糊；
4. 企业没有自身的产品开发流程，项目管理过程没有进行WBS，PBS工作；
5. 制定项目具体目标及计划只是结合APQP进行开展工作，符合16949要求；
6. 部件技术评审没有评审要素表；
7. 项目总结没有落地式的沉淀，企业内部经常重复犯错。

在这里，我主要是针对汽车行业目前推行的ISO/TS16949体系与IPD流程进行比较分析，希望能够给予有关读者一些帮助与指导：

       一、从全局看

1. IPD集成产品开发，它是一套包含产品开发的思想、模式、工具的系统工程，其核心集中在三个重组：一是市场管理，包括优化投资和市场的创新；二是流程重组，包括跨部门协作和开发流程结构化，三是产品重组，包括异步开发和CBB重用，从而达成快速开发的目的，IPD的输出是制造过程的输入。

2. ISO/TS16949质量管理体系，汽车生产件及相关维修零件组织应用ISO/TS16949的特别要;只是指出了企业要想建立其“能够持续改进，并不断满足市场和顾客需求的质量管理体系”所需达到的“要求”。没有提供具体方法。

二、从着眼点看

1. 着眼于产品开发获得市场成功；

2. 强调的是过程方法，大家应该对其加以正确理解。  

      三、从关注点看

1. 关注的是将影响产品成功的关键要素（如结构化流程、产品决策评审、产品开发团队等）有机地整合起来，形成集成的产品开发模式，推动产品的成功；

2. 关注的则是企业的持续改进，以及不断满足顾客需求的能力。

四、从提供给企业什么方式来看

1. 为企业的一系列管理活动提供了具体的方法 ；

2. 为企业的管理体系提供了“要求”，即：最低标准。

五、从关键工具和方法看

1．IPD的关键要素包括：1、跨部门团队；2、结构化的流程（分为6个阶段及4个主要决策评审点），6个阶段包括概念、计划、开发、验证、发布及生命周期，每个阶段有其阶段性的目标、关注点及需交付的成果；3、一流的子流程，包括计划与控制、阶段决策、技术评审、以用户为中心的设计、CBB-重用、文档管理、质量控制、物料管理、软硬件设计、技术管理及管道管理等；4、IPD工具；5、考评：包括团队和个人绩效管理两个方面。

       2. TS16949通过三大过程的梳理五大工具（APQP/SPC/MSA/FMEA/PPAP）的应用，

      以“过 程指标”为监控手段来完成对过程的管理分析与改善，从而提升企业的自我成长

      自我完善的能力，并能够持续改善。

      综述：目前多数汽车企业的产品开发还是按照ISO/TS16949标准要求进行：项目企划、

     项目输入、产品设计与开发、过程设计与开发、产品和过程确认、项目输出；

    期间有很多文档是没有使用价值的，而工程师在进行具体产品开发过程中，也确实没有使用这些文档，也会按照企业产品特点进行精简，但由于ISO体系要求，每年的审查前，企业为了哪个获得审查通过，要求工程师们补写文档和文件（造假就是这样产生的-不增值作业），

原因在哪呢？就在企业自身不知道自己要什么？上述分析已经阐明！

    汽车企业要提升自己，首先从产品开发流程开始，需要建立属于自己的产品开发流程体系！这样，才能有效提升企业的竞争力，拉开与同行的距离！

用美国著名的管理学家迈克尔·哈默(MichaelHammer)的一句名言作结束与吧！

对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来 。【 Dr.Michael  Hammer】