前不久，在一次IPD体系研讨沙龙中，某企业负责人提出了一个问题：IPD理论如何落地？同时，他也下了一个结论：理论容易落地难。言下之意，理论很不错，但是很难做到。这里恐怕也有惧怕失败。那么，IPD落地的真正困难是什么呢？是否是因为目前大家耳熟能详的、已成功实施了IPD的企业，似乎只有IBM、华为等大型企业？中小型企业到底能不能成功运作如此看似庞杂的IPD集成产品开发管理体系？

   很难用一句话来回答如何落地这个问题。

   首先，IPD并不是一个凭空出世的理论体系，而是经过IBM、华为等先进企业的实践检验，并不断吸收了营销管理、SCOR模型、CMM/CMMI模型、项目管理PMBOK、ISO90001等精髓逐步完善而形成的。IPD体系对产品开发流程的定义是在产品开发最本质的客观规律的基础，结合了组织、客户、社会等各方的期望，是经过实践检验的、系统且高效的运作流程。

   其次，IPD所蕴涵的核心思想，并非IPD所独有。世界知名企业的研发管理流程体系，具有异曲同工之妙，只有外在表现形式各异，其本质毫无二致。

   所以，要想成为优秀企业，建设基于IPD思想的研发管理体系，并坚持不懈地运作下去，是必然的一个选择。前进的路上没有退路，再大的困难也要克服。

   那么，究竟具体的困难是什么？

   建设和运作IPD本身并不是最终的目的，是达成目的的手段。不管何时何境，企业稳定运行与发展自始至终都应该最为关键的。

   流程的定义与企业的目标、业务模式及企业所处的竞争环境等因素紧密相关。如果企业本身对其业务的内在规律不加以考察的话，所谓最完整的管理体系所能起到的效益也会有限。IPD的引入同样也要考察企业的实际需要，不能只关注模仿其他成功企业流程体系的外在形式，而是吸收其精髓与企业实际需要相匹配，定义自己的产品业务流程；当然，可以借鉴成功企业在某些方面的具体做法。

   让企业的业务骨干共同参与到体系建设中来，在体系建设的过程中，有目的性地相互交流、学习、研讨，明确共同的工作方式并深刻理解其中的深意，同时发现相关环节的不足，并针对这些不足制定相应的改进计划，以指导后续的学习、培训。这就是所谓的PDCA，坚持这样的理念与实践，才能使企业走入螺旋上升的良性循环。在这个过程中，可能会引起个别人员的不适，不适应更高的要求，对于自身需要作出改变努力与付出感到害怕、甚至恐惧，成为变革中的阻碍。由于管理的要求提高了，可能导致现有的一些工具不能满足管理的需要，需要企业引入或创造，这也使得部分管理者产生畏惧心理。

   随着时代的发展，产品越来越复杂，客户的需求越来越多样化，产品的开发越来越离不开专业的分工与紧密协作，要想做得好，方法、能力、协作一样都不能少，哪一项是弱项呢？那就是产生困难的原点。

   不懂方法，就要学习；能力不够，就要实践积累；协作不好，就要改变沟通机制与态度，坚持客观与信诺。先易后难，先小后大，逐渐树立组织的信心，保持适当的激励推动组织与个人越过自身的心理关隘。

   作好相应的心理准备与资源准备，研发管理体系的建设才有保证、落地才有基础，用实践来证明困难到底有多大。有句老话，“只要精神不滑坡，办法总比困难多”。

   孙子兵法好不好，照样有人会吃败仗。