《全流程全要素的项目群管理与高效沟通》--周水根老师主讲

【课程解决问题及收益】

1.     如何解决研发与市场脱节、技术开发与产品开发脱节以及复杂项目跨部门协同的问题——梳理商业模式，建立产出线，明确对全流程全要素项目管理负责的责任主体；建立结构化的全流程框架，按照阶段、步骤、任务到活动对流程进行分解，将一项复杂的、庞大的、不知如何下手的项目，分解到每个部门及每个人的具体活动，对活动能够预测、计划与监控，实现对整个项目控制的目的。

2.     如何解决项目任务领导分派，员工等靠要的问题，使员工变“要我干”为“我要干”，主动承担挑战性任务——转变传统的“领导分派任务模式”为“员工申请任务模式”。由项目经理与部门领导将任务要求以书面的形式明确下来，员工按月进行主动申请，再由领导确定与评价；对超额完成任务的给予超额奖励，对工作量不饱满或没有达到评价要素的扣除或取消绩效奖金。

3.     如何解决质量与业务两层皮的问题，确保项目质量——在项目质量目标与计划中，明确项目实施所依据的流程，并分解量化的评价指标，将质量保证活动与质量控制活动纳入项目计划，进行监控与预警；采用项目多方案选择、共享成熟产品应用、测试验证与缺陷归零、文档与评审以及岗位任职资格匹配等手段，保证质量。

4.     如何解决项目实施周期长的问题，在保证质量的同时，使开发周期大幅缩短——通过分解项目各角色任务及高、中、低等级员工活动，采用并行开发方法优化项目计划，保证关键路径资源，缩短周期；通过质量评审及活动评价要素把关，避免因返工带来的进度拖延；通过采用成熟的共享产品模块，避免低水平重复开发。采用上述方法，周期通常能够缩减近一半。

5.     如何解决项目成本居高不下的问题，大幅降低开发成本与产品设计成本——通过建立基于项目全流程的财务核算原则，明确各项成本费用的责任主体；通过任务预算，进行授权；通过开发过程经营分析预警，进行成本控制；根据任务与预算执行情况，进行绩效考核与薪酬激励。

6.     如何解决多项目管理中资源冲突的问题——进行动态调配资源及计划监控及预警。首先，根据项目流程，分阶段投入资源，完成后及时释放资源；其次，按照年度项目分类进行战略排序，保证重点项目资源；再次，当实施中资源发生冲突时，识别冲突项目的关键路径，进行战术排序，保证关键路径项目资源。

7.     如何解决有经验的专家不愿意写流程、写文档与积累经验数据，不愿意培养团队的问题，致使新项目来了，专家还陷在老项目中，只能让新员工做新项目，出了问题，专家再去救火——专家开发新业务的同时，必须写出流程与各项活动的评价要素，并培训下属接过去成功复制，专家则负责指导及评审；如果下属按照评价要素实施完成后项目还出问题，责任在专家，必须进一步改进流程。

8.     如何解决技术型企业在快速成长中，保存量，促增量，协调发展的问题——建立基于最终财务指标的评价考核原则，设立基础任务、现实任务与挑战任务目标，鼓励团队主动承担挑战性任务，拿超额奖励；这就要求团队必须首先完成好存量任务，并通过流程积累经验数据，培养团队提升能力，释放高手去开辟新的增量市场。

9.     如何解决多研发项目管理中，质量、进度、成本与资源的冲突问题——企业规模大了，必须系统的建立多项目管理的体系，通过项目的分类与排序、资源动态调配、流程经验数据积累、计划评审与测评等手段，解决资源冲突问题，并且采用信息化手段，不断优化流程。

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