商业模式的定位，最难变化

我们把商业模式的定位定义为“利益相关者需求的满足方式”，以区别“战略定位”和“营销定位”。

利益相关者包括传统的消费者、供应商、服务提供商、渠道商，等等，我们可以统称为客户。但不管是战略的定位，还是营销的定位，都忽略了跟客户（主要指消费者）需求联系紧密的一个问题：满足方式。

炎炎夏日，我想喝一杯冰冻的果汁饮料。这是个明确的客户需求，但“满足方式”却能分成好多种：

企业建立连锁店销售冰冻果汁，客户直接购买最终产品；企业建立体验作坊，提供多种水果原料、配方和榨汁机器，客户现场学习，自己榨果汁；企业销售榨汁机器，客户通过购买机器和水果，自己动手榨汁；企业销售即溶粉包，客户购买冰块，自己冲泡果汁并加冰。

以上各种不同的方式，都可以在现实中找到例子。而且，如果继续挖掘，我们将会发现远不止这么几种。

不同的商业模式定位，将影响不同的战略定位和营销定位。建立连锁店销售冰冻果汁的企业，可能会考虑把店面建设在一线城市商圈，定位于商务人群（战略定位），强调环境的舒适，气氛的幽静（营销定位）。而如果是销售榨汁机器，可能考虑面向家庭主妇和年轻白领（战略定位），强调操作的简易性（营销定位）等。

“营销定位”的决策过程最动态。

同样的产品具备多种价值侧面，营销定位随便更换一个重点就有可能产生变化。例如，以前王老吉作为凉茶，给人的印象是中药，只有得病了才会去喝。而红罐王老吉更改价值主张，将饮料定位于降火，产品和市场都没做太大的改动，短时间内重新定义了营销定位，并迅速取得成功。

“战略定位”的决策相对稳定。

因为不管是开发新产品，还是开发新市场，都意味着组织结构的调整和人力资源的重新调配。

“商业模式定位”则是最稳定的。

打个比方，是通过经销商还是通过连锁专卖店来销售产品，这是“商业模式定位”，中期之内很难变动。但决定进军一个新的区域市场或者开发同系列衍生产品，这是“战略定位”，在中期是可以变动的。而同样一款产品，原来定位为高端消费者的彰显身份，现调整为针对中低端消费者的大众潮流，这是“营销定位”，在短期中就可能实现。

由于“商业模式定位”决策和实施周期最长，最为稳定，因此，如果先确定商业模式定位，而后确定战略定位和营销定位，决策成本最低，执行成本也最低。

事实上，由于商业模式定位（一般来说，从焦点企业的角度出发）定义了满足利益相关者需求的方式，那么，就涉及到焦点企业对某利益相关者的价值主张。例如，新、奇、特、性能、便利性、定制化、设计、身份地位、价格、成本消减、风险管理等价值点。跟价值主张相对应的，利益相关者会对焦点企业所主导的方式产生价值感受，同样是新、奇、特、性能等价值点。

需要指出的是，不管是商业模式定位、战略定位还是营销定位，都有其价值主张（对应于客户的反应，则是价值感受）。换言之，价值主张可以来源于商业模式定位、战略定位或者营销定位中的任何一个，只是战略定位着眼于市场（包括客户和产品），营销定位着眼于需求，商业模式定位则着眼于满足方式。这是商业模式定位与战略定位和营销定位的一个重大区别。

对商业模式定位而言，满足方式决定了价值主张，而价值主张构成了交易价值、交易成本和交易风险的具体内涵，这将为选择焦点企业价值最大化的满足方式提供适当的筛选工具（在后文的“分析维度二：交易过程”中，我们将作更详细地阐述）。

不管是价值主张还是价值感受，都要针对同一价值点赋值。例如，某剃须刀品牌A声称（价值主张）其刀片锋利度为10（赋值，假设锋利度从低到高依次为0，1，2??9，10）。因此，焦点企业的“价值主张”，跟利益相关者的反应，即“价值感受”，除了指向不同，还有可能对同一价值点的赋值也不一致，例如，某客户B觉得品牌A的刀片锋利度只为5。

不同的满足方式，实质上就是对同一组价值点设置不同的赋值（对增、删的价值点而言，缺失该价值点的那一组，使其赋值为0即可）。

那么，对企业而言，它如何选择最佳的商业模式定位呢？接下来，我们将从三个维度来分析。

分析维度之一：产权切割的转移

产权指的是所有者对财产所享有的一束权利。既然是一束权利，就意味着可以切割开来，分配给不同的利益相关者。具体到产品，则意味着可以把一束权利在企业和客户之间进行切割分配。

简单来说，产权可分为使用权、收益权和转让权。传统的产品销售模式，是一次性转移产品的使用权、收益权和转让权。创新商业模式则会将产权分割，把每个权利分配给能够创造更大交易价值或者降低交易成本的利益相关者，从而实现商业模式价值的最大化。

米其林集团是世界轮胎制造业的领导者，占据全球市场份额的20%。它近几年“商业模式定位”转型的成功，正是得益于对产权的重新切割。

米其林早期进行轮胎检测时，发现很多消费者并不愿意米其林的工程师拆他们的车，并拿走轮胎做检测，因为这损害了他们作为轮胎主人的满足感。为此，米其林作了一定的变通：保留轮胎的收益权和转让权，车子的主人则获得轮胎使用权，按公里数付费。

这成就了米其林后来的“车队解决方案”，就是针对大型车队的实际需求和业务水平，为其设计轮胎管理方案，全面接管客户与轮胎相关的一切事宜，最终实现轮胎资本利用的最大化。

对于大型车队而言，其运营成本主要由两部分组成：可控成本，如车辆维修、燃油、轮胎和其他等，合计48%；不可控成本，如路桥费、折旧、保险费、罚款、养路费、司机工资等，合计52%。

其中，轮胎约占运输整体成本的6%。然而，因轮胎选择和使用不当造成的损失，是十分值得企业关注的。

轮胎在日常使用中会出现各种各样的情况，如果不能及时地发现和维护，轮胎寿命和节油效果就会大打折扣，甚至还会影响车辆的正常使用。这就增加了车队的维修成本，最终造成经济损失。

米其林的“车队解决方案”由三个部分组成：

一、轮胎产品：米其林将为车队选择适当的轮胎，以保证最佳的性能和安全性。

二、轮胎服务：车辆和轮胎的正确保养，对整个车队的经营和安全至关重要。客户的车辆在米其林的安排下，可以在米其林的合作经销商那里接受高品质服务。

三、增值服务：每位客户都可以享受到适合自身需求的全方位增值服务，包括专业培训、轮胎档案管理、成本节约报告和专业的车辆及服务审计。

立体的解决方案，大大降低了每单位公里的轮胎使用成本。关于米其林的轮胎服务，业界中有一句流传久远的名言：“以新胎价格的50％购买米其林翻新胎，可以带来相当于新胎90％的使用寿命。”

由于米其林完全接手了与轮胎相关的业务，大型车队在更加专心于核心业务。同时，还可以降低轮胎使用成本（包括降低燃油消耗），提高车队运营效率和车队运营安全。米其林与弗玛物流的合作就证明了这一点。

弗玛物流是世界知名物流企业，业务遍及亚洲、欧洲等主要市场。在2004年进入中国市场，服务于沃尔玛和宜家等世界知名企业。随着业务不断扩大和升级，2007年弗玛决定让米其林全面管理其轮胎方面的事宜。

米其林派驻专业的技术服务人员到弗玛车队。通过专业的服务，弗玛车队轮胎的正常胎压比例从一年前的39%提高到90%。轮胎受损率的降低，使其轮胎翻新率提高到28%。同时，在米其林帮助下，弗玛物流的挂车完成了向无内胎轮胎的进一步转换，无内胎轮胎所占比例由先前的37%，提高到了现在的63%。

方案启动仅仅一年后，米其林就成功地帮助弗玛物流节省了超过15%的成本。其解决方案将进一步优化弗玛物流在轮胎方面的管理，最终实现29%的成本节省。

米其林也从中收获颇丰。除了按照公里数按月收取管理费之外，根据解决方案中“共享价值的条款”，弗玛物流成本节约的一半，也进了米其林的口袋。

这种盈利模式的转化，不但为米其林带来了丰厚回报，改善了其现金流，而且还和客户建立起更为紧密的联系。很多拥有跨国业务的运输公司在进入一个新的市场时，就把米其林作为其轮胎业务的首选合作伙伴。

当然，为了完成从销售轮胎产品到全面轮胎托管服务的转变，米其林要培养相应的关键资源能力：

一方面，它需要做好外部的市场营销，向目标客户传递信息，说服客户转变交易方式，培育服务市场。另一方面则要改善内部系统和流程，建设适应“全面轮胎解决方案”的组织架构和人才梯队。到目前为止，米其林似乎应对得很好，其车队解决方案业务的发展一帆风顺。

其实，把产权切分为使用权、收益权和转让权，还是比较粗略，我们完全可以切割得更为细致。例如占有权、开发权、改善权、改变权、消费权、出售权、捐赠权、抵押权、出租权、借贷权，等等。

举例来说，某零售连锁品牌商A公司向业主租用店面，然后再把店面出租给店长，店长的租金直接缴纳给业主，但在法律关系上店面的租约是A公司的。这样的好处在于降低了店长带店叛逃的交易风险，而由于零售的关键是地点，如果店长自己叛逃，另外找一个地点开店，则不一定能有这样的气候。

所有权归业主，使用权归店长，出租权归A公司，多权分立，大大降低了交易风险。这比用股权控制店长而言，交易价值也更大（店长获得全部收益，激励大），交易成本也更低（少了股权纠纷，消除了跟多个店长股权谈判的成本）。对零售连锁品牌来说，有两个产品和两个客户，一个是面对店长的分店店面，一个是面向终端消费者销售的商品。无疑，在针对“店面”的商业模式定位上，A公司是成功的。

此外产权分割不单能从价值环节上“纵向切割”，各个权利实际上还可以做“横向切割”。

例如，本刊2010年4月号文章《什么商业模式最好》分析过的法国居马农业机械合作社，就是把使用权横向切割。成员按照使用权的消费份额，缴纳相应的费用。

假设“居马”要购买一台价值10万法郎的施肥机械，合作社会员只需承担平摊30%的自有资金，即3万法郎（其他70%由优惠贷款和政府补贴垫资）。

那么每个会员该出多少呢？很简单，假如有5个会员，分别承诺每年使用时间为20、15、30、20、15个小时，那总使用时间就是100个小时。因此每个小时的使用费为300法郎。对应平摊到5个会员，则分别为6000、4500、9000、6000、4500法郎。因此，任何一个农场主，都可以用不到十分之一的成本，拥有农业机械的使用权。实际上，每个居马的人数一般都要远远超过五个人，也就是说，他们需要付出的成本将会更低。

还有一种情况，是用“金融手段”来切割收益权。例如可以分为固定利息形式的银行贷款，分成收益形式的战略投资，剩余收益形式的股权等（这在后续文章中，我们将详细介绍）。

产权分割背后的机理，在于同一权利配置给不同的利益相关者所产生的交易价值和交易成本是不同的。某些利益相关者能够把该项权利的优势发挥到最大，配置给他就能产生最大的交易价值。而某些利益相关者对该项权利的评价最高，配置给他就能使交易成本最小。

无论怎样，最合适的权利束配置，其根本原则就是使商业模式的交易价值和交易成本的差值（即价值空间）最大—即使这意味着，可能要把某些权利配置给只能发挥次大优势或对权利评价次高的利益相关者。

在商业模式定位中，产权的切割是为了重新组合。作为一束权利，产权可以切割成很多份权利，可以把其中几份权利组合在一起配置给某一利益相关者，把另外的几份组合在一起配置给另外一个利益相关者，这就构成了缤纷多彩的商业模式定位。例如，上文米其林获得的是收益权和转让权，也就是子权利束的组合。

需要注意的是，产权的分割和重新组合都要耗散一定的交易成本。只有从分割重组过程中产生的交易价值超过交易成本，这种新的产权配置才是有价值的，才能算是一个成功的商业模式定位。