破冰之旅：两熊酿蜜竞赛的启示 黑人与神灯 一、 绩效管理的基本认知 1、 绩效考核的六大难题  考核责任主体的选择，究竟该由谁来考核？  “量化”的神话——非“量化”指标如何考核？  考核“标尺”的确定  研发团队的考核  跨部门团队的考核模式  如何减少考核中人为因素的影响 2、 绩效管理的基础  绩效管理与管理假设  稳定三角结构  绩效管理的目的  过程控制：绩效考核与绩效管理的差异  绩效管理六步法  绩效激励模式 3、 绩效考核流程  绩效考核的大流程 战略先行----减少茫然 障碍预设----减少盲目 确定重点----避免瞎忙  绩效考核的小流程 获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 二、 以工作分析为基础的绩效考核实施  创造绩效实现的管理基础  选择适当的评估工具和评估者 规范绩效数据来源 确保数据的真实性 评估者的独立和制约  绩效指标的筛选----工作分解法  绩效指标权重的确定----工作日志法，了解自己工作的“标准工时”  关键绩效指标(KPI)的厘定 ----《管理指标筛选记录表》的填写  猎狗和兔子的故事 ----关键指标的界定与周期性调整  指标设定的平衡原则 权重----进行平衡的工具，也是设置阶梯拉开差距的工具  指标量化的技巧 三、 绩效结果评估的方法与技巧  绩效评估相对评价法： 简单排序法 强迫分布法 行为等级评定 末位淘汰  绩效评估绝对评价法： 关键事件法 叙述法 图表尺度法 关键绩效指标法  绩效评估基本方法 KPI（企业关键业绩指标） 关键事件法 日常管理要项 四、 良好的沟通是绩效机制成功的法宝---绩效反馈面谈与改进  管理者的四个角色 管理----首要的职责是让下属做事能够“我愿意”  评估的潜在问题  进行辅导与正面/负面反馈  绩效反馈面谈  谁来做评估？  聆听：最容易忽略的管理工具 聆听----情绪能量，给出适当的渠道和导引介质，让其正常释放  绩效改进行动计划（表） 沟通----没有绝对公平的考核，但是有可以平衡的心态 五、 自我修炼，团队构建----团队归属留人之路  绝技展示，让每个人赢得自信生长的机会 为下属寻找卓越的机会 工作技能砺炼---那个换模能手的骄傲 爱上口琴---那个穷小子因为一个廉价的口琴赢得他的一生 让自己跑得更快 读一本好书，给别人不一样的分享和启迪  为组织的每一位成员确定卓越的方向 多能工训练，让每个人找到自己工作上的最爱 多样的娱乐项目，让每个人展示自己的绝活 多重表彰的途径----邮件、微博、专栏等等 改变批评的方式，让每一个人在尊严中工作和生活 六、 人才的留---跳槽的原因及对策  留才招数：用特殊的方法证明我爱你 招人不如留人 偶尔SOHO 用特殊福利证明“我爱你” “把鱼子酱罐头做小一点 “关键时刻的经理” “其实不想走，其实我想留” 容人之短，用人之长  该走的走，该留的留 别指望留住所有的人 怎样判断哪些员工辞职时 可以挽留？ 减薪留人两不误 交好知识的接力棒