《能量管理，而非时间》

        史蒂夫·万纳（Steve Wanner）今年37岁，已婚，有4个年幼的孩子，他是安永会计师事务所（Ernst & Young）一位德高望重的合伙人。我是在一年前认识他的，当时他每天要工作12到14个小时，总是觉得筋疲力尽，就连晚上也难得和家人欢聚，这让他深感愧疚和不快。他睡眠不足，没有时间运动，很少正常吃饭，不是随便抓点什么匆匆填进肚子，就是坐在办公桌旁边干边吃。万纳的经历并不鲜见。我们大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务，这不可避免地会影响到我们的身体、心理和情绪。而对于企业来说，这必将导致员工的工作积极性降低、精力涣散、离职率居高不下、医疗成本激增。在过去5年里，我和Energy Project公司的同事们为一些大型组织提供了咨询和培训服务，与数千位领导人和管理者有过合作。值得注意的是，这些高管都不约而同地告诉我们：为了在工作压力面前挺住，他们把自己的发条越拧越紧，感觉就要崩溃了。

   延长工作时间之所以不可取，是因为时间是一种有限的资源。相比之下，能量则不同。物理学将能量（Energy）定义为工作时可资使用的潜在能力，对于人类来说，能量主要来自4个源泉——身体、情绪、思想和精神，通过形成特定的习惯，以上每个源泉都能为人类系统地增加并定 时补充能量。所谓特定的习惯，就是有意识地按照严格的时间表进行日常活动，并尽快使它们转变为无意识的、自动自觉的行为。为了有效地给员工补充能量，组织的着眼点必须从“向员工索取更多”转移到“为员工付出 更多”，这样，他们才会鼓足干劲，才能为每天的工作投入更多。要想让自己的能量得到恢复，人们就必须认识到耗尽能量是一种代价惨重的行为，只有如此，他们才可能不管在什么情况下都自觉地修正这种行为。

   为了更好地管理自己的能量，万纳设定了一系列习惯和行为，他的生活由此焕然一新。他将睡觉的时间提前，戒掉了曾使他不得安眠的酒类。这样，他醒来时会觉得精力充沛，更想去运动——现在， 晨练几乎成了万纳一道雷打不动的作息程序。还不到两个月，他就减掉了15磅。晨练回来后，他会与家人围坐在一起吃早餐。万纳的工作时间仍然很长，但他一直有规律地恢复和补充自己的能量。他不再把午餐拿到办公桌边来吃，而且早上和午后常常去户外走上一圈。晚上回家后他比以前也要轻松许多，与妻子和孩子相处得也更加愉快。

   别看这是一些简单的习惯，它们能对整个组织产生巨大影响。我们在美联银（Wachovia Bank）对一组员工试行了一项能量管理计划，然后将他们的绩效与对照组员工进行比较。 就发放的贷款等多项财务指标而言，参与该计划的员工的绩效表现均优于对照组。参与者还报告说，他们的客户关系显著改进，工作投入度和个人满意度都得到了大幅提升。在本文中，我将详细描述我们在美联银行开展的研究。然后，我会将Energy Project公司使用的一些方法介绍给高管和经理人，告诉大家如何才能增加能量或者定期补充工作能量。我的前任合伙人吉姆·勒尔（Jim Loehr）在对运动员所做的基础研究中开发了一些核心理念，我们的方法就是根植于这些理念，并对其加以深化和扩展。美联银行：高能量创造高绩效绝大多数大型组织都很舍得在技术、知识和工作能力培训方面为员工花钱，但很少有组织会帮助员工积蓄并保持他们的能量，这些组织总以为能量是员工生来就该有的。事实上，员工的能量增强了，他们就可能以更高的投入度和更强的耐力在更短时间内完成更多的工作。我们在美联银行的试验就证实了这一点。

   2006年初，我们在新泽西州南部的12家美联银行地区分行中抽选106位雇员，为他们安排了由4个模块组成的课程。每个模块都有所侧重，分别对能量来源的4个主要层面进行加强。每个月我们都组织20到25人听一次课，这些人既有高层领导，也有初级管理者。我们还为每位参加者安排一位他的同事，在每次课程间隙为他们提供支持。我们就近从那些分行中找出部分层级相当但没有参加培训的员工，根据美联银行的关键绩效衡量指标，将他们与培训参与者进行绩效比较。为了确立一个可靠的比较基准，我们采取了多项衡量指标 ，考察的是绩效同比变化（year-over-year percentage change）。在最初的3个月，从名为“三大项”（来自三类贷款的收入）的指标来看，参与者的同比增 长率比对照组高出13个百分点。 而在存款收入方 面， 参与者的同比增长率则比对照组高出20个百 分点。虽然具体的增益每月各不相同，但除少数 个例以外，在能量管理计划结束之后整整一年 里，参与者的绩效仍继续遥遥领先于对照组。当 然， 我们不排除其他变数对这些结果也会有所影 响，但尽管如此，参与者始终如一的卓越绩效还 是显而易见的。（参见副栏“能量补充计划如何 为美联银行提高生产力”） 我们还询问参与者，该计划对他们自身有 哪些影响，有68%的人报告说，该计划在他们与 委托人和客户的关系方面产生了积极的影响； 71%的人说，该计划对他们的生产力和绩效产生 的积极影响是显著或重大的。我们从安永、索尼 （Sony）、德意志银（Deutsche Bank）、诺 基亚（Nokia）、ING Direct、福特（Ford）和 万事达卡（MasterCard）等其他大型公司的领导 人那里也搜集到了大量轶闻证据， 足以证实这种 方法的有效性。

   好身体产生高能量我们的计划首先从对体能的关注开始。谁 都知道营养不良、缺少运动、睡眠不足和休息不 够会降低人的基础能量水平， 削弱他们的情绪控 制力和专注力。然而，现实中许多高管都无法将 健康有益的行为坚持下去， 因为生活中牵扯他们 精力的事太多了。

   在该计划的参与者开始寻求提高体能的方 法之前， 我们首先让他们对其能量水平做一个评 估，针对身体、情绪、思想和精神这4个能量来 源，各回答4道问题（参见副栏“你是否正一步 步陷入能量危机？”）。平均统计下来，参与者 对这16道问题中的8到10道给出了否定回答，这 意味着他们可能常常不吃早餐， 无暇去向他人表 达赞赏，很难一次只专心做一件事，或者难得花 时间做一些自己认为有意义的事情，等等。虽说 大多数参与者都知道这些行为的害处， 但是我们 将所有害处集中罗列出来， 还是令他们感到了不 安，他们犹如受到当头一击，开始清醒过来。此 项评估让员工看到他们在能量管理上最为欠缺 的地方。我们还请参与者填写了一些表格，目的 是让他们更深入地认识到运动、饮食和睡眠对其 能量水平的影响有多大。 接下来是帮他们建立一些能够增强、恢复和补充体能的惯。加里·法罗（Gary Faro）是美联银行的一位副总裁。在该计划开始时，他体重严重超标，饮食不规律，从不按时做运动，总是没完没了地工作，通常每晚最多只睡五六个小时。在我们接触过的领导者和经理人之中，像他这样的不在少数。在计划实施过程中，法罗开始 定期进行循环系统和力量的训练。他开始在指定的时间就寝，使睡眠时间得以延长。他还改变了自己的饮食习惯，从前他每天只吃两顿饭，每顿都暴饮暴食，用他自己的话说，“那简直就是狼吞虎咽”。而现在他每隔3个小时吃一顿饭，再搭配一点小吃，每餐的饭量都比原来小。这样做的目的是帮助他在一天之内均衡葡萄糖水平，避免摄入量忽高忽低。在此过程中，他减掉了50磅的体重，能量水平有很大提高。法罗说：“以前，当我必须专心投入某项攻坚任务时，我会把它放在早晨来做。而现在我再也不必这样做了， 因为我发现下午5点的时候我的注意力和早上8 点时一样集中。”

   法罗采纳的另一个主要习惯是，在一天的工作当中，间或离开办公桌休息片刻。这种休息的 好处在生理学上是有依据的。“亚昼夜节律” （ultradian rhythms）是一个90到120分钟的周期，在此期间，我们的身体逐渐从精力旺盛的状 态过渡到生理上的低谷期。 在每个周期即将结束时，身体就开始渴望进入恢复期，它会发出一些信号，包括坐立不安、打哈欠、饥饿、走神，但 我们许多人都不把这些当回事，继续埋头苦干。 结果，随着一天工作的结束，我们的能量储备— —剩余潜能——也被消耗殆尽了。

     我们发现，间或休息一下来补充能量能够提 高和稳定绩效。休息的质量比时间更为重要。如果你能养成定时放下手头工作休息的习惯，真正做到张弛有度，那么你就有可能在短时间内（甚至是几分钟内）得到很好的恢复。休息的方式多 种多样，你可以和同事聊聊工作以外的事，可以 打开iPod播放器听听音乐，也可以在办公楼的楼梯上下走几个来回。虽然在大多数组织文化中，休息都不值得称道，也不符合许多事业有成者的 观念，但休息的确给我们带来很多益处。

   马修·兰（Matthew Lang）是索尼公司位于 南非的一家分公司的董事总经理， 他采纳了与法罗相同的一些习惯，包括午后散步20分钟。在散 步的过程中，兰不仅在思想和情绪上得到休息，在身体上得到了锻炼，而且还闪现出一些绝妙的 创意。这是因为，在散步时大脑不是处于主动思考的状态，这样，原先占主导地位的左脑就让位于右脑，而通观全局、进行富有想象力的跳跃性思维正是右脑的强项。

   好情绪提高能量的质量

   不管外部压力有多大，人们只要控制好自己 的情绪，就可以提高能量的质量。 为做到这一点，我们首先必须弄清楚自己的情绪在一天工作的 各个时段中有何变化，这些情绪对我们的效率有何影响。大多数人都发现，当自己情绪愉快的时 候，往往就是绩效最高的时候。我们可能会惊奇地发现，一旦自己不在这种状态，我们的绩效就不理想，或无法有效地领导下属。

   不幸的是，如果不定时休息，我们在生理上 就无法长时间保持积极乐观的情绪。 当面对严酷的要求和意外的挑战时，我们就容易情绪低落，常常在一日内数度产生“战斗还是逃避”的想法，而且动不动就会发脾气、不耐烦，整天忧心忡忡,没有安全感。这种思想状态会耗尽人的能量，在人际交往中制造摩擦。这种“战斗还是逃避”的 情绪还让人无法进行清醒和理性的内省。不过，一旦高管们明白哪些类型的事件会引发他们的 消极情绪，他们就会更好地控制自己的反应。

   有一个简单而有效的习惯可以驱散消极情绪，我们称之为“买时间”。做深呼吸就可以达 到这一目的。慢慢地呼气，持续5到6秒，你会感 到身心有所放松和恢复，“战斗还是逃避”的反 应也消失无踪。西田富士夫（Fujio Nishida） 是索尼欧洲分公司总裁，他刚开始与我们合作时有个习惯，每当遇到难事，他就会点上一支烟— —每天至少两到三次，但其余的时候他并不吸烟。我们把这种深呼吸的方法教给他，结果立竿见影，西田发现，自己不再需要香烟了。我们的结论是，吸烟并不能让压力得到释放，真正起作用的是深呼吸所带来的放松。 另一种可以有效地带动积极情绪的习惯是向他人表达赞赏，这种行为对于接受者和施予者都有好处。赞赏可以用不同的方式来表达，例如写张便条，发份电子邮件，打个电话，或是聊聊天——赞赏的内容越是详尽具体，效果就越好。 高管们可以像建立其他习惯一样， 为此安排一个 特定时间，这样会大大提高成功的几率。本·詹 金斯（Ben Jenkins）是北卡罗来纳州夏洛特市 （Charlotte，North Carolina）美联银行总行的副董事长兼总裁。 他把对员工的赞赏安排在给 他们做辅导的时候，同时还定期安排时间，与自己的下属共进午餐或晚餐。此前，他只有在听直接下属汇报每月账目，或是给他们做年度绩效回顾时才会和他们坐在一起。而现在他会一边吃饭，一边对他们的成就予以肯定。他和他们谈生 活谈理想，而不是手头的任务。

     最后，我们可以学着换一种方式来讲述自 己生活中发生的事件，以此来培养积极的情绪。通常，身处冲突旋涡中的人会把自己看成是受害者，遇到难题就怨天尤人。但是，在某种特定情 形下发生的事实是一回事， 我们如何解读这些事 实又是另外一回事， 认识到这两者之间的差异是 非常重要的。许多与我们合作的人都惊奇地发现，自己可以选择不同的角度来看待某个特定的事件，而叙述这一事件的方式也会对自己的情绪产生重大影响。 我们教他们不论在哪种情形下都 叙述那些最令人振奋、最能给人鼓劲的故事，当 然前提是不否认或粉饰现实。如果想换个方式讲故事，最有效的方法是通过三种新的“透镜”来看待这种情形，而不是以 受害者的眼光去看世界。例如，透过反向透镜看一看，他们就会自问：“冲突中的另一方会怎么 说？在怎样的情况下他会这样说？” 透过长焦透镜看，他们会问：“半年后，我将会如何看待这 一情况？” 透过广角透镜看，他们会问自己： “且 不论这个问题结果如何， 我能从中学到些什么？会取得怎样的进步？” 每一个透镜都能帮助我们 有意识地培养更为积极的情绪。

    尼古拉斯·巴宾（Nicolas Babin）是索尼欧洲分公司的企业传媒总监， 当索尼在2006年接 连遭遇电池召回事件时，他成了焦点人物。他常常要接听记者们打来的电话，时间一长，他发现自己的工作越来越让人筋疲力尽、灰心丧气。在 进行了透镜练习之后，他开始想办法发掘自己角 色中更为积极和有益的一面。他说：“我意识到 我可以抓住这个机会，在记者们面前表现得亲切 随和一点，巩固彼此之间的关系，并通过直面问 题、诚实作答来增强索尼公司的可信度。”

   集中思想可以加强能量

   许多高管认为，如果有一大堆任务摆在面前，就必须同时着手处理，但实际上，这种做法 会降低工作效率。一心多用的代价是高昂的，将 注意力从一项任务暂时转移到另一项——例如 放下手头的工作去回复电子邮件或打电话—— 会延长完成主要任务所需的时间，最多的会延长 25%，这种现象就是所谓的“切换时间”。如果 你能在90到120分钟内集中全部精力去做一件 事，然后好好地休息一下，接着再全力投入下一项活动，那么你的效率就会高得多。我们将这类 工作时段安排称为“亚昼夜节律的冲刺” （ultradian sprints）。

   如果你发现自己难以做到专心致志， 那么你 可以通过制定习惯来减少科技给生活带来的无 情干扰。在我们的能量管理项目中，我们首先为 高管们安排了一项练习， 迫使他们直面分心所造 成的影响。 我们让他们在不时被打断的情况下完 成一项复杂的任务，结果他们说，这种体验和他 们的日常经历差不多。

   丹·克卢纳（Dan Cluna）是美联银行的一位副总裁。为了让自己的注意力更加集中，他设 计了两套习惯。第一套是，每当他需要专注于某项任务时，他就会离开办公桌进入会议室，躲开 电话和电子邮件的打扰。现在，他完成一份报告 所用的时间只有过去的三分之一。 克卢纳制定的 第二套习惯是用在他和分行金融专家会议上， 这些专家都向他汇报工作。以前，只要在开会过程 中电话铃一响，他就会去接听。结果，原计划一个小时的会议常常要拖上两个小时，而他也很少能集中精力去听任何一位专家的意见。现在，克卢纳将开会时打来的电话转到了语音信箱， 这样 他就能专心和面前的人讨论问题，等到会间休息的时候，再去一一回复语音信箱中的留言。前面提到的安永会计师事务所的万纳是个工作积极、干劲十足的人，过去，他总是一听到 邮件到达的提示音就赶紧回复，结果一整天下 来，他不断被电子邮件打扰。后来，他为自己制 定了一项习惯， 每天只查看两次电子邮件——上 午10∶15查看一次，下午2∶30查看一次。以前，他总是被这些邮件弄得手忙脚乱，却仍然无法一一及时回复，而现在，他每次打开收件箱后，花上45分钟时间集中精力进行处理， 结果发现一次 就可以把所有的邮件全部搞定。万纳还把他的习惯告诉了那些定期与他通过电子邮件来往的人，让他们有个心理准备。他说：“我告诉他们，如果情况紧急，需要我立即回复，他们可以给我打电话，我随时恭候。”结果，9个月过去了，他 还没有接到一个这样的电话。

   迈克尔·亨克（Michael Henke）是安永会 计事务所的一位高级经理， 在去年冬天忙季开始 时，他召集自己的团队成员开会，对他们说在一 天内的某些时段， 他将关掉自己的Same-time （一 种公司内部的即时通讯系统）。他说，这样做的 结果是团队的人遇到问题时想找他不是那么方 便了。像万纳一样，他让自己的团队在遇到紧急 状况时给他打电话，但实际上他们很少这样做。 他还鼓励他们在一天中定时休息、按时吃饭。最 后，他们按照预定计划完成了忙季的任务，而且 赢利额超过了那些没有推行能量补充计划的团 队。亨克说：“我们在较短的时间内完成了相同 的工作量，真是一举两得。”

   调动思想能量的另一种方法是系统地专注 于能够带来最长远优势的活动。 人们对于极具挑 战性的工作，往往不是干脆避而远之，就是到了 最后关头才匆忙上阵， 除非事先特意为它安排好 时间。 与我们合作的高管制定了多种习惯来帮助 自己集中能量， 其中最有效的一种习惯是每天晚上确定出第二天最重要的挑战， 把它作为次日早 晨上班后的首要任务。让·吕克·迪凯纳（Jean Luc Duquesne）在巴黎的索尼欧洲分公司担任副 总裁。过去，他和许多人一样，一到办公室就立 刻去回复电子邮件。而现在，他尽量把每天上班 后的第一个小时用来集中处理最重要的问题， 结 果他发现，常常是到了上午10点钟的时候，他自 己这一天好像就已经硕果累累了。

   精神追求可以激发能量

   当人们的日常工作和活动与他们最为珍视 的、 能够赋予他们意义感和目的感的东西相一致 时，他们的精神能量就会发挥作用。如果他们正 在做的工作对他们真的很重要， 他们通常就会感 到精力充沛、注意力集中，并能够持之以恒地坚 持下去。遗憾的是，高要求、快节奏的职场生活 让人们很少有时间去关注这些问题， 许多人甚至 没意识到， 生活意义和目的的追求也是能量的潜 在源泉。 不过， 如果我们在推行能量管理计划时， 一上来就关注到精神层面， 它所起的效果可能会 微乎其微； 只有当参与者在其他几个层面上形成 了习惯，并尝到了其中的甜头之后，他们才会明 白关注自己更深层次的需求将对工作效率和满 意度产生显著的影响。

   安永会计师事务所的合伙人乔纳森· 安斯帕 赫尔（Jonathan Anspacher）是从向自己提出一 连串问题中受到启发和鼓舞的， 他从中找到了哪 些事情对他是最有意义的。他告诉我们：“我认 为，我们应该做些反省，问问自己希望别人想起 你这个人时， 脑子里是怎样一种印象？你肯定不 愿意让别人觉得你是一个工作狂式的合伙人， 从 早到晚就知道干活，让手下人也跟着受罪。如果我的孩子打电话给我，问我‘你能来看我们乐队 的演出吗？’我希望回答他‘好的，我一定去， 而且要坐在第一排。’我可不想当那样的父亲： 走进音乐厅，坐在最后一排，开着黑莓手机，一来电话就立刻跑出去接听。”

   为了从精神中获取能量，人们需要理清优先事项，并以此为准在三个方面制定习惯：做自己 最擅长和最喜欢的工作； 有意识地为生活中最重 要的领域分配时间和精力，认真工作，关心家庭、健康和他人；此外，还要在日常行为中奉行自己 的核心价值观。 在发掘自己最拿手和最喜欢做的事情时，你要意识到这两者并不一定是彼此重合的。做你非常擅长的工作时，你可能会得到许多好评，但你却无法从中获得真正的享受。反过来，有些事情 是你特别想做的，但你也许并没那方面的天分，你若想在这些事上获得成功，就得付出远远超于常人的能量。

   为了帮助参与我们项目的人发掘自己的强项，我们要求他们回顾过去几个月中的工作经历，至少找出两个让他们觉得多产高效、愿意全身心投入、充满灵感和成就感的“得意之处”。然后，我们让他们对这些经历进行解析，具体找出是哪些因素给予他们如此的激励， 他们在从事 这些工作时又发挥了哪些才能。比如说，如果他 们觉得自己的领导策略是一个得意之处，那么担任某个创新项目的负责人是否会是一件让他们 感到最有劲儿并且最想参与的事？或者， 他们在 此过程中运用的技能是否得心应手？最后，我们让他们制定一种习惯，以鼓励他们在工作中多去 做那些他们自己既喜欢又擅长的事。 参加项目的一位高级领导人意识到，他最不喜欢做的一件事就是阅读和总结那些巨细靡遗的销售报告，他最喜欢做的一件事是通过头脑风 暴讨论会来制定新战略。于是，该领导人找到一 位醉心于和数字打交道的直接下属， 把整理销售 报告的任务交给他， 然后每天听他做一次简短的 口述摘要。同时，他每隔一星期安排一次90分钟 的战略会议， 与自己团队中最富创造力的成员们展开不拘一格的讨论。

   第二个方面的习惯是把时间和精力投入到 对你至关重要的事项中。在这点上，人们再次表现出矛盾性——口头上说的是一回事，实际上做的又是另外一回事。 制定习惯有助于消除这种矛盾。索尼欧洲分公司的副总裁让·吕克·迪凯纳 在认真思考他的优先事项时，他认识到多花些时间来陪伴家人对他来说是最为重要的， 但忙碌的 日程安排却常常使他无暇顾家。因此，他制定了一项习惯，每晚回家后至少有3个小时不工作，全心全意陪伴家人。他告诉我们说：“我现在还 算不上玩PlayStation的高手，但我最小的儿子 说我在进步，是个好学生。”过去，史蒂夫·万 纳走到家门口还在接听手机，现在，他在离家20 分钟处设定一个地方，只要到了那里，不管他正在跟谁通话都会挂断，关掉手机。然后，在接下来这段路程中，他会彻底放松自己，这样，当他 到家的时候脑子里就不会塞满工作上的事，他就能够更多地去亲近妻子和孩子了。

   第三个方面的习惯，是在日常行为中奉行自己的核心价值观，这对于许多人来说是个挑战。 大多数人每天奔波忙碌、行色匆匆，很少能静下 心来问问自己： 我们的立场是什么？我们想成为 什么样的人？结果是， 我们总是听任外界的要求 来支配自己的行动。

   我并不建议人们给自己的价值观下个明确的定义，因为大家所下的定义基本都是俗套。我们都是用一些方法来探查他们的价值观，其中包 括问一些让他们毫无准备随口就给出心底答案的问题，例如我会问他们：“你对他人的哪些品 质感到最为不满？”人们在描述这些他们无法容忍的行为时，往往无意中就流露出自己的立场。

   例如，如果你非常厌恶刻薄吝啬的行为，那么慷慨大度或许就是你的主要价值观之一； 如果他人 的粗鲁无礼对你伤害至深，那么替他人着想大概就是你极为珍重的价值观。正像在其他两方面所做的一样，制定习惯有助于缩小你所向往的价值 观和你所作所为之间的差距。比如，如果你发现 替他人着想是值得褒扬的，而你自己开会却总是迟到，那么你就可以制定这样一条习惯——比平 常提早5分钟结束你主持的会议，然后有意识地在下一个会议开始前5分钟到场。只要在这三方面形成良好习惯，人们在职场 内外的生活中就更加能体会到有序、满足和幸福的感觉。这些感觉本身就是获得充沛能量的源 泉， 并且能推动人们持之以恒地遵循在其他能量 层面上制定的习惯。

   如今的组织和员工之间似乎都有个隐性合约（implicit contract），双方都想方设法以 更快的速度从对方那里攫取更多，然后自顾自地 往前走。 我们认为， 这是一种损人不利己的行为。员工整天被工作缠得脱不开身，越来越疲惫；组 织也不得不无奈地接受员工工作积极性降低的 现状，而且还得不停地聘用和培训新人来填补离 职员工的空缺。最终，个人和组织两败俱伤，谁 也捞不到什么好处。展望未来，我们希望能出现 一种对各方都有利的新型显性合约（explicit contract）——组织对员工生活的各个层面都进 行投资，帮助他们创立并保持自己的价值。反过来，个人则调动自己全方位的能量，一心一意地 投入到每天的工作中。这样，组织和个人双方的价值才都会提升。