战略不仅仅是几句话，它代表的是一种思想。这种思想首先表现在公司领导是有战略眼光的，是有前瞻性的，只有认识到位才能行为到位，作为核心领导的董事长和总经理之间如果不能就企业发展战略达成一致，特别是在企业面临战略转型的过程中，很容易引起企业内部路线之争，造成剧烈的震荡，最后导致企业元气大伤。
为了更好地确保战略成为全体员工，尤其是核心领导的共识，深入具体的战略分析是必须的，企业应该分析国际国内标杆企业，结合股东、经营层、客户、员工、社会等相关利益者的期望，基于外部环境分析和内部资源能力分析，形成近期、中期、远期合理的业务组合。
战略分析不仅仅是为了得到一个结果，更重要的是通过这种过程，结合一系列的研讨和培训，进一步清晰大家的发展思路，当然企业也必须认识到，战略是需要动态调整的。
三、打造核心竞争力，构建统一思想的基础
核心竞争力，正被企业广泛关注，核心竞争力的建设往往和行业的关键成功因素密不可分。中国的工程公司普遍正面临三大转变：从区域看――从专注于国内市场向面向国际国内两个市场转变；从价值链看――从单一的设计院向勘察、设计、咨询、采购、施工、开车整个流程的协同转变；从行业看――从单一行业向多行业转变。一个真正的国际工程公司的关键成功因素主要包括：工程业绩、总承包能力EPC/PMC、报价能力、技术能力、管理能力、营销能力/国际市场开拓等。
应该说很多工程公司的高层团队内部对上述行业特征非常了解，对企业的发展方向并没有根本上的差异，冲突的原因经常是因为对自身资源和能力的认知上存在较大差异，正是这种差异影响了对未来发展节奏的判断。相对于快速发展的企业而言，能力的不足是绝对的，能力的提升是相对的，企业核心能力的发展能成为企业高层团队弥合分歧的重要条件。
上述分析主要围绕“道”而不是“术”展开，我们相信，基于良好的公司治理结构以及企业发展战略和自身核心能力的有效形成，高层团队，即使在快速变革的过程中，也能够成为一支有思想的、团结的、高效的队伍，带领企业不断进步。
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