商场状况瞬息万变，企业还需要「策略规划」吗？

潘文俊 (圣米尔企业管理顾问公司策略总监)

企业经营首重策略与目标的制定。当企业组织使命愿景有所确立，长期目标与近程目标以及经营策略就可依循展开。常言商场如战场，战场上需要战略，同样的，经营企业也需要策略（亦可称战略;同一名词，仅因商业常以此用法区别军事术语）用以确保竞争优势。策略主要不在解决当前问题，而是引领企业走向未来更美好的经营环境。因此，策略的考虑应着眼于将来，而不是只为了现在。拟定企业策略，就是要决定企业未来的目标，以及达成目标的方法。

从许多企业的兴衰，可以看出策略之于企业的重要性。曾经是全世界最大华人公司的王安计算机，未体察到潮流的转变，等到决定投入个人计算机市场，不但为时已晚，而且还自行开发了与IBM不兼容的软件，屡屡在重要关键时刻，采取错误的策略，王安计算机终于在1992年宣告破产。尤有甚者，今（2011）年我们也看到移动电话领导厂商Nokia因为误判了智能型手机的发展趋势，延误了进入市场的契机，更严重的是，让原本优秀的研发团队「等候」与「各自为政」，很快的将龙头宝座拱手于对手，并还在持续耗损原有的品牌资源，非常可惜但绝不是个案。

当然也有因具策略共识而具体发挥组织力的案例：1993年是微软（Microsoft）关键的转折点，这一年微软举办了一场为期7天的闭关会议。比尔．盖兹带领所有的高阶主管进行闭关，思考如何因应因特网蓬勃发展所带来的机会与威胁，而且宣示不达目的绝不出关。出关之后，比尔．盖兹宣达了微软有史以来最重大的决策：「所有与因特网无关的研发项目全部取消。」这个策略会议的决定后来改变了人类的生活方式，写下了历史；比尔．盖兹运用大量时间进行集体性的策略思考活动，在考虑内外环境的变化状况之后，确认了企业经营方向！

也由于以下几个原因，使「策略」在商业环境中日益受到重视：

1.环境变化迫使企业重视策略议题

自由化与国际化的浪潮，为广大的企业界带来严酷的冲击与无穷的机会；产业快速的消长，使企业领导人必须更深入地思考企业的未来发展方向，加上复杂多变的政治情势，使许多产业的基本「游戏规则」发生变化，而与以往大不相同，这些趋势与变化迫使企业不得不重视策略问题。

2.竞争/合作的定位与取向需要全盘思考

市场上企业无数，如何区分敌友，借力使力？企业在为自己寻求生存空间时，应怎样合纵连横？应与谁策略联盟？这些也是策略问题。

3.经营决策需要基本方针

企业升级不能缺乏策略概念的指导。换言之，在经营过程中，所面对的决策经纬万端，需要有共同的基本方针。中小企业要升级，究竟应该朝什么方向？是否应自创品牌？是否应扩大产能？诸如此类都是策略问题。又如大型企业应如何配合产业的消长，进行多角化与国际化布局？在各种方式的成长过程中，如何维持各方面能力的平衡发展，更是今日企业高层所面对的挑战。

4.经营团队需要共同的思想架构，以集思广益行动方案

许多企业经营者对如何开发市场，如何掌握机会，以及如何合纵连横这些策略思考，原本即有自己累积的一套成功模式，然而这些思考方法或经验与智能，却多半极为内隐，无法沟通言传，也不易互相整合。当组织规模成长后，经营团队需要相互沟通协调，策略行动也需要组织与制度来推动，因此必须要有策略管理的架构来协助高阶团队建立共同的思考模式，并以更系统化的程序来进行策略决策与制定行动方案。

基于此，企业的经营团队每年都至少需要集会乙次（必要时应不限时间与次数），以检视或更新组织的策略，并且因应市场发展做必要的改变，也就是我们常说的「年度计划（策略规划）暨预算编列」，我们现在即可得知其目的如下：

1.厘清组织愿景：公司的使命与愿景为何？以那些价值观为行动的圭臬？对未来成果的抱负为何？在未来三年到五年，希望达成的中、长期目标是什么？前美国总统约翰‧肯尼迪在1961年提出：「在10年内让人登陆月球，并且平安返回地球。」这项宣示不仅鼓舞人心，也清楚界定成功的评量标准和完成时限。

2.规划策略：根据组织的资源、沿革和营运结构等，决定要如何达成组织的目标，并进一步的规划策略，即拟定策略目标、评量指针、短期目标和执行方案等部分。有了目标设定与对应KPI后，下一步为如何达到目标的路径与行动方针规划，此路径与行动方针即为策略。

3.策略形成：将策略变成明确的议题、指针和目标。 基本上就是要根据这些议题，将策略转化成策略地图。必须说明的是，策略与目标设定是相互独立的，先有目标设定，后有因应策略。因此，商业策略（business strategy）可定义为：「达成特定价值主张的途径与行动方针规划」。

4.拟订策略计划：表示必须理出一套策略方案或项目，藉以达成理想中预期的改变。策略方案会促使策略付诸实行，如果你的策略是组织希望达成的「目标」，那么这些方案就是达成的「方法」。换言之，策略即是为达此特定目标，所拟订与规划的执行方针。在企业设定策略之后，还要重新检视企业组织结构，创造企业独特的文化和价值观（尤以品牌企业更甚），建立配套的激励制度，制定功能部门策略，以使整个策略得以实现。

成功的策略是架构在远见、能力及战术执行之上。成功的企业知道如何改变现状，重新启动竞争的循环来面对红海，或是跳到原本沈寂的蓝海竞争领域。要完成这些工作必须有能力认清可能的商业环境改变。若改变只为满足顾客目前的需求，那一定是不够的。所以，我们可以说「策略」决定了企业未来的生存空间与发展方向，也指导了组织内「产、销、人、发、财、资」等功能政策与组织的设计。这不仅是企业领导人责无旁贷的工作，也是各级管理者都应该深入了解并积极参与的议题。

(本文刊载于： 全球台商e焦点188期电子报 产业辅导专区)

感谢「台湾区体育用品工业同业公会（ TSMA ）」刊载此篇专文于会务季刊！