最近在帮助客户提供管理咨询的过程中，连续遇到几个案例，都是因为老板同情员工而丧失管理原则的事情，其中的一个案例是这样的。最近在梳理完公司战略后，紧接着布置了各个部门负责人制订部门规划的任务。给出的时间是10天，但提交的初稿很是不尽人意。于是我召集了所有部门负责人的会议，指出了其中的问题点，也给出了改进的方向，同时给出了大家完成修订稿的时间。要求在三天后中午下班的时间提交，迟交的话，按照1000元进行罚款。按理说，规则已经非常明确，方法和改进点也不存在问题，按照这个来这执行就好了。并且，第二天、第三天我还专门的和每一个部门负责人进行了一对一的评审，更是进一步详细的解答了个性化的问题点，解释了方法和工具的运用，同时还特别一一提醒各位不要忘记在规定的时间内提交修改后的规划。随后，大家都在规定的时间内陆陆续续的提交了修改后的职能规划，但偏偏就有一个，前一天请假去看病了。然后，文档是在要求的那天的晚上才提交的。事实上，事情已经违反了我当初和大家的约定，按理说是需要处罚的。但我在征求公司老板意见的时候，他的建议则是不要罚款，因为该部门负责人带病还在工作，尽管晚提交了，但其实并没有耽误和影响工作。所以，老板强烈建议我不要处罚，否则就会影响到管理层的心情，而且也会对公司的文化产生不利的影响。我遇到这个情况也变得很为难了，罚款还是不罚款！

正好这段时间看了一本书，《批判性思维》，书中提及了一个谬误，就是“诉诸同情的论证”。书中对这个谬误是这样解释和说明的。有同情心是好事，对某人怀有怜悯之心，也绝对无可非议，但是若应对某人所怀的怜悯之心，使我们持有对无关之事的某种立场，这就是一种有名的谬误，“诉诸同情的论证”。书中还列举了几个例子。我们要找人完成一份工作，海伦几乎无法养活她饥饿的孩子，她迫切需要一份工作，但海伦是否具备我们需要的技能呢？如果这份工作并不需要特殊的技能，那么没有人会指责我们出于同情心而雇用她，但是对海伦怀有怜悯之心，可能会使我们错误的判断她的技能，或者高估她的能力，而这是一种推理错误，她的技能和她的需求不相匹配。假设你需要在本课程中拿到较好的分数，以便进入法学院，避免学术不合格等等。如果你认为，由于需要较好的分数，你就应该得到或者已经得到了更好的分数；或者如果你想让指导老师对你怀有怜悯之心，借此试图让他认为你应该得到更好的分数，那就是诉诸同情的“论证”。如果你认为由于某人或他的父母所经受的困难，而应该得到一个更好的分数，这也是诉诸同情的“论证”。

回到刚刚那个案例上来，这个客户的老板就是犯了典型的诉诸同情的论证。他通过牺牲管理的原则甚至是牺牲组织的利益，来换取对某一个员工的同情，表面上好像是照顾了这个员工的情绪和心情，实际上是满足了他善良的动机诉求。但事实上这么做，却是损害了组织的利益，并最终损害了大多数人的利益，这显然已经违背了企业的发展目标，并且这样的行为，才是最破坏企业文化的一种行为。

我当初在负责人会议上说出了不能按时提交的话，就要罚款的原则，其实就相当于是我和大家的一个约定，尽管并没有书面的承诺，但这实际上就已经形成了一个契约条款，而一旦形成这个条款，我们每个人都应该遵守。如果当初那个晚提交文档的负责人提前说明要去看病，且会影响到规划的提交，这并没有什么不可以的，本身管理就是需要权变的，而这就属于比较特殊的事情，是需要另行对待的。但整个过程，这个负责人并没有这个意识，这也说明她没有将这个事情重视起来，具有某种随意性或情绪在里面；或者说至少这个负责人认为自己肯定是能在规定的时间内提交文档的。所以，我还是坚决的要按照我当初设定的原则来执行。否则，以后，我说出去的话，就失去了任何的意义，也就不具有严肃性了。那我的项目就没办法推进下去，最终会损失了双方的利益。

当然，这个部门负责人能带病坚持工作，则属于另一个范畴的事情。这个可以由组织层面给予适当的慰问和看望。也就是说，处罚归处罚，慰问归慰问，这是属于两个不同的事情，需要单独处理，而不应该混淆在一起。