前一段时间我们介绍完了职能规划的设定，职能规划是组织中的经营目标与绩效指标落地的桥梁。那么如何提取组织中的绩效指标呢，又该如何能将公司的战略与经营目标分解到组织中的不同职能部门或者不同的团队中呢？我们将分几次进行讲解。

构建指标的方法有很多种，从系统上而言，大体上可以归结为五个方面，分别是平衡计分卡（BSC，Balanced Score Card）、关键结果领域（KRA，Key Result Area）、MBO（目标管理法）、职责－流程法、关键驱动因素法。目前常用的是前三种方式。目标管理法是上个世纪80年代就在广泛使用的，而关键结果领域法则是上个世纪90年代才在中国广泛使用，而平衡计分卡的使用，则是这个世纪初的事情了。在现实的企业中，其实几种方式都会混合着使用的。我本人则更多的喜欢采用的是基于关键结果领域为基础构建的组织绩效管理体系的，同时在后期的管理实践中，不断融合平衡计分卡的平衡的理念，并结合关键驱动因素的逻辑结构来提取各个部门的KPI。平衡计分卡从四个构面来构建组织的指标体系，分别是，财务层面、客户层面、内部经营与流程层面、学习成长层面。

最近几年，我更多的是顺着公司战略目标的制订和相关策略的输出，在帮助业务部门构建职能规划的过程中，通过各个部门的职能规划来提取KPI，其实这种方式还是一种关键驱动因素的方法。在这之前，我在提取组织部门KPI的时候，首先是通过鱼骨图的方式先构建公司级的关键结果领域（英文简称KRA），并在每一个领域内结合公司战略发展的方向和定位等，去构建每一个领域内的关键绩效指标。根据管理大师德鲁克所定义的KRA，他认为，企业应当在以下8个方面来制定业绩目标，分别是：市场地位（客户）、创新（运营)、生产率（运营）、实物及金融资产（财务）、利润（财务）、管理人员的表现和培养（学习和成长）、员工的表现和态度（学习和成长）、公共责任感（学习和成长）。在这8个KRA中，德鲁克认为“市场地位”和“创新”是最重要。企业只有取得一定的市场地位，给客户提供价值，在企业之外外取得成功，才能生存。德鲁克进一步指出，创新包括三个方面：产品创新（产品和服务方面的创新）、管理创新（内部管理流程的各种活动和技能的创新）、社会创新（市场与消费者行为以及价值方面的创新，如分期付款方式）。

其实，在德鲁克提出的这8个方面，就已经可以找到平衡计分卡的影子。分别如下

以前在企业实践的过程中，觉得这种思路也不错，但后期的实践发现，这种方式依然还是系统性不足。而现在的方式，则更加具有逻辑性和系统性，其具体的步骤如下：

首先，制订公司的战略规划，确定公司的经营目标，并寻找实现这些经营目标的相关策略；

其次，每个业务单元或者职能部门，根据公司的战略和目标，结合相关策略，确定本领域的规划，这些规划包括重点目标以及实现这些目标的策略等；其中源头规划是产品规划和市场规划;

最后，再根据不同领域的工作规划，结合公司的经营目标，提取该领域的也即是部门的KPI。

这样的方式，我个人觉得更加具有逻辑性，也更容易获取各个部门的KPI，而且相对而言还要简单明了。同时在提取KPI的时候，将平衡计分卡的平衡理念融入到里面。借助这个平衡的理念，一般我会按照三个构面来构建和提取KPI，一是业务层面，也即是核心驱动指标，这里既有财务类的指标，也有客户类的指标，但主要还是围绕着该部门的关键职能领域来提取。这一层面的指标，相对能够被量化，且大多是反应了业务的最终结果；二是管理层面，这里既有公司要求的管理方面的指标，例如流程与制度的制订和优化、组织部门建设等，同时也有一些为了完成业务指标所需要的过程类的指标；三是个人成长层面，这里的个人成长，既可以代表该部门的负责人，也可以代表整个部门，根据部门或者个人的成长性而设置。无论是管理层面还是个人成长层面，都是为了推动和支撑业务层面的指标实现的。以上三个构面，基本上能够达到平衡的目的，但在具体提取组织KPI的时候，还会涉及到很多的要素，包括指标的选择、指标的权重、指标的数量等等。下一篇我们具体来讲解。