早该进入到这个岗位分析的领域。去年的时候，用了很多的篇幅介绍和梳理了组织结构的设计以及岗位设置的话题，中间又花费了很长时间整理KPI提取方面的工作，所以，一直拖到现在才开始动手整理和编写以及总结有关岗位分析方面的课题。今天先写下第一篇，后继会陆续写出其它的内容。

岗位分析的工作，原本就该是在组织结构设计或者优化以及岗位设置完成后即刻进行的一项工作。它也是管理工作中的最为基础的一项工作，是各项人力资源管理活动的基础和信息的来源。该项工作如何重要，用一句话可以概括：各级管理者最应该掌握的基础管理能力就是岗位分析。在企业初创时期，变化很多，组织结构和岗位都处在动态的过程中，调整的频率会比较快，所以此时也不必要开展此项工作。只是随着公司的规模逐渐扩大，岗位设置也越来越多，工作也变得更加复杂和多样性，流程也开始变得不太顺畅，很多工作出现了交叉、混搭和重叠的情况，此时进行该项工作就显得非常重要。遗憾的是，很多企业在进入到扩张时期依然没有开展此项工作，从而造成公司内部管理方面的很多问题。未能开展此项工作主要原因归结起来是，一方面是对该项工作不够重视，总觉得岗位分析的工作，太虚太理论，没有什么实际的作用；另一方面尽管意识上重视该项工作，但却缺乏相应的技术和经验推动该项工作。很多企业或者是费用问题或者是信任问题，也不愿意聘请外部专家开展该项工作。

岗位分析最后的输出结果是以一种文本的形式呈现出来，即岗位说明书。十多年前，我初期进入咨询领域时，一般都会进行岗位说明书的编制工作。这也是我们咨询顾问在给企业做管理咨询工作中，最为重要的一项工作。只是最近几年我在给企业做顾问的过程中，就不再进行岗位说明书的编制工作，该项工作形式大于内容，实用性不强，且绝大多数企业的组织结构变动较为频繁，也造成各个职能的变化与归属，频繁的发生变化。尽管不编制岗位说明书，但会进行岗位职责的描述工作，该项工作本身也是岗位分析中非常重要和关键的一个环节。尽管如此，我还是就整体的岗位分析做一个系统的思考和总结。

涉及到岗位分析，就需要明确几个问题。

一是，岗位分析是什么，它是如何定义的，为什么要做岗位分析的工作；

二是，岗位分析的内容有哪些；

三是，如何进行岗位分析，也即是岗位分析的流程是什么；

四是，岗位分析使用的工具是什么；

五是，岗位分析的作用和价值又是什么；

六是，岗位分析的结果应用；

七是，岗位说明书如何编制。

先举一个例子，说明为什么要进行岗位分析的工作。

深圳某L公司，是一家成立超过5年的高新制造企业，员工人数目前有200多人，其中设置了一个综合管理部，包括经理在内，共有4个人。他们有基本的职能分工，分别是，张花负责人力资源管理的工作，李成负责行政管理的工作，王好负责总经办的工作，何松是部门的负责人，负责全面的工作。公司过往几年，因为业务发展的比较平缓，他们几个人的工作量也没有那么饱和，大家都相安无事。但最近一年，公司业务处在扩张过程中，事情一下子就开始多起来了。首先是张花负责的人力资源管理工作，一下子就忙的不可开交，李成的行政事务工作也变得多起来了。但老板不同意多增加人。于是只好是几个人交叉着做事情，相互之间互相帮忙。开始的时候，还没有什么，但过了一段时间后，问题就来了。几个人已经在向何经理埋怨工作职责不清，大事小事全都在做，也不知道这么做下去的未来是什么。不仅仅是本部门出现了这种情况，公司其它部门负责人，最近几次的周例会上也都提及了这件事。看样子，这件事已经成了整个公司需要改进的一个问题。何经理之前是做销售工作的，负责这个部门也才一年多的时间，对这些管理的工作也没有什么特别的经验。正好他的一个朋友刘顾问是业内知名的人力资源管理专家，听他说起这件事，在了解了一些L公司的情况后，就建议何经理首先进行全公司的岗位分析工作。

先说说什么是岗位分析。岗位分析就是对岗位的信息进行收集、整理、加工的一个过程。它是人力资源管理中一项非常常规性的工作。但该项工作并不是一项一劳永逸的工作，它需要根据企业的目标、流程、战略等内外部环境的变化情况进行动态的调整。一般在以下情况，需要进行岗位分析的工作。一是战略目标发生了调整，造成了工作内容和性质发生了变化；二是成立和合并或拆分部门，组织结构发生了变化，并引起岗位设置的变化；三是新技术新工艺的使用，流程重新梳理，工作节点发生变化。