研究管理要研究两个方面，一个是企业怎么管，一个是人怎么管。企业怎么管包含企业内部怎么管，企业外部怎么管，企业内部资源怎么整合，企业外部资源怎么整合。那么，在管理当中，商业模式的关键点在哪里?

　　商业模式一定是管理学理论发展到一定阶段出现的，它是战略的具体化和对战略理论的深解。商业模式是一个俗名，它在学术上还没有成为一个学科。比如人力资源算个学科，战略算个学科，商业模式不是一个学科，它属于战略的一种深解。

　　下面以中国移动为例来说说商业模式。

　　中国移动的模式叫卡模式。大家不要学中国移动怎么做，而要研究中国移动用什么方法来做，因为你不可能卖移动卡。但是你可以用它这种方法，用它这种管理思路来做你的企业。

　　价值链的俗名叫业务模式。中国移动的业务模式非常简单，就是先建基站，然后提供各种信号服务。比如说提供电话服务，提供短信服务，然后来收费。

　　在价值链中，有一个非常重要的词叫竞争优势。竞争优势是通过在价值链的某一个环节增加资源来实现的。资源增加得多了，你就具备了竞争优势。比如说在生产环节买国际一流的设备。买的设备好，你就有竞争优势。

　　价值链和竞争优势有一个共同的前提，就是资源配置。研究价值链最重要的是研究价值链每个环节怎么配置资源。每一个大趋势的背后都有大量的资源。企业赚钱最好是用不花钱的资源来做事。

　　比如说这个环节通过花钱来建基站，那个环节通过花钱去雇员工，去服务，去收费，同时提供各种各样的服务，这就是资源配置。资源配置形成了，就开始服务，这样业务模式就形成了。很多企业存在的问题是，把人雇来了，但没有形成价值链，不知道这个环节该由谁来创造价值。

　　国外的企业是做决策的专门有一帮人，做执行的专门有一帮人。决策和执行一定要分开。为什么呢?原因有两个方面。第一，做决策的人最好远距离做决策，这样比较冷静。远距离做决策需要实地做调查，调查完做决策，然后找人去执行。这个过程叫战略管理，需要反复去调查，做各种模型去分析，然后形成一套方案，找人去执行。

　　做决策的人单独做决策，做执行的人单独做执行。这样做的第一个好处就是双方都能够形成专业化，双方都能够非常冷静地做事。第二个好处就是，每个人只做一部分，他的价值就比较低，老板的相对价值就会比较高。这样就会形成管理利润，老板就可以赚两头的钱。

　　做决策的告诉你这个事怎么办，然后你再告诉执行者。执行者觉得你很厉害，执行的欲望就会很强。他又快又好地干完了，你再去找决策者，决策者觉得你的团队说干就干，执行力很强，也会加快决策的进程。老板这样两头干，管理利润就出来了。

　　商业模式说白了是一种价值链，是一种资源配置方法。中国移动原来是先服务后交钱，但是先服务后收费的话，容易出现服务完了，很多人打完电话了不交钱的情况。于是，它的业务模式做了一个小小的调整，便成了先收费后服务的方式。为了让你预先多交费，它开通存100元钱送100的业务。我们把这种先收费，收了费放在你卡上，然后再对你进行服务的模式，称为卡模式。这是一种操作技巧，最终为中国移动带来了大量的现金。它可以用这些钱去做别的事，这就出现了跨界经营。

　　这一改变，使中国移动的资源配置方式发生了变化。这种资源配置发生的变化，使它进入了新的行业。电话储值卡有点像银行卡，中国移动便成了类金融企业。这种变化是革命性的，因为它一下改变了企业对资源的控制方式。原来钱在客户口袋里，现在客户的钱变到它口袋里了。

　　所以说，第一，商业模式一定跟价值链有关系，第二，价值链一定跟资源的配置方式有关系，第三，资源配置的方式发生改变，会改变企业的行业特征。比如中国移动，原来是纯服务型行业，现在可以向金融行业转变。所以它能给企业带来新的盈利模式，它的起点一定跟价值链经营有关系。

　　这种卡模式后来被电力公司学到了。原来收电费特别麻烦，现在直接配上电网信息化。你电卡里没钱了就给你断掉，你交了钱以后再给你用电。如此一来，过去欠电费的方式全部都没有了。这就是一种新的资源配置方式带来的变化。任何一种新的资源配置方式，一定跟信息化技术的发展有关系。

　　中国移动给我们的启发是什么?企业首先要研究价值链。商业模式创新是改变什么?改变价值链的次序，主要是为了改变资源的配置方式。很多人学会了打造价值链，但是没有学会经营价值链;学会了自己经营价值链，但没有学会用人脉网来经营价值链。这个人脉网，就是要善用关系，你可以一无所有，但你学会借助别人的力量，让别人辅助你，更容易成事。

　　人类的进步不止于能力的提高，更多来自所使用工具的提升。比如，从北京到杭州我坐飞机就可以，但是如果是在一百年前，我只能走路、骑马或者坐船。现在两三个小时就能到，以前得一年半载。所以你可以想象，那时读书考个功名多不容易啊。

　　以上内容摘自李江涛教授丛书《大时代的商业模式》

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