从企业的角度来说，战略是研究企业的一种发展方式。战略解决的问题不是常规发展问题，而是一种超常规发展的问题。战略是做自己力所不能及的事，并把它做成;走别人不能走的路，并把它走通。对领导者来说，战略是通过战略思维，使自己能力上有超越，经验上有积累。战略思维会帮你找到一种取胜的思想和方法。

　　提及瑞士，很多人会立刻想起做工精良的瑞士表。某国际机构所做的调查显示，有一半多的消费者认为瑞士产品是质量上乘、做工考究的，瑞士产品的精细化已经成为了人们对其品牌的第一反应。北京社科院外国问题研究所副所长的任丁秋曾表示，“如果企业的产品能够打入瑞士市场，那就相当于拿到了进入欧洲市场的通行证。”

　　瑞士是一个只有八百来万人的小国家，它之所以能走到今天这个高度，源于它的专业化思想。战略有一个非常重要的任务就是专业的定位，也就是管理学中说的“身份定位”。那么生产瑞士表的企业给自己怎样的身份定位?在竞争面前，它又是通过怎样的战略思维不断调整和巩固这一身份的呢?

　　20世纪80年代初，日本研制出了电子石英表。每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。于是有百年传统的手工业作坊的瑞士表突然丧失了市场竞争力，无论是在价格方面还是在技术方面，瑞士表都难以和日本电子表竞争。这就是研究战略的最大价值，是源于这两个东西，就是变化出现了以后，必然带来战略的调整。

　　因为变化的背后一定存在某种趋势，趋势的背后一定是某种机会，把握住了机会一定会带来一种新的局面。所以说领导者要从变化中去寻找趋势，从趋势中把握机遇，这就是战略思维。你要慢慢形成你在行业中的身份，并制定出企业的发展战略。瑞士表行业面临的就是一个转型战略，或者叫变革战略。这个战略的变革也是为了寻找一种未来的身份。

　　于是生产瑞士表的相关企业坐在一起商量，如何进行战略决策，结果分成了两派。第一派认为瑞士表是靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不是计时器而是品牌。所以只能坚守高端用户，没有必要进入低端市场。第二派认为低价的石英表正在欧洲迅速流行，如果不生产电子表，就是无视市场的变化。喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高端表的消费者，电子表必将挤占高端手表。

　　在传统和现代之间如何做到合理，实现二者的平衡?在变化和固守之间如何去辨别到底哪个对?没有一定的战略思维，是无法解决上述问题的。

　　最后瑞士表的企业还是决定进入电子表的竞争市场。因为他们认为不这样做的话，大量日本制造的手表将会疯狂地涌入欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本的品牌会深入人心。然后很快他们就会推出手表的高端品牌，这将威胁到瑞士表的生存。

　　事实证明瑞士表企业采取这一策略是正确的，它通过推出斯沃驰品牌的电子表，迎合了青少年时尚前卫的消费观念。同时以限量生产的销售模式，由销售塑造了电子表市场的高端品牌形象。在高端机械表领域，它通过品牌经营守住了市场，有效的抵御了日本表的竞争。

　　实际上它依然坚持它原来的东西，只是同时做了个品牌，叫斯沃驰，用这个品牌去迎合年轻人，占领这部分市场。所以说，战略转型有时候不是完全的抛弃过去的东西，它是对过去好的东西的一个固守，将其发扬光大，然后在新的领域培养出一批人，进而保持这两者的平衡。

　　战略思维落地之后，产生的可能是一套全新的运作方式，也可能是原有运作模式的升级和完善，但无论如何，它总会帮你找到一个取胜的方法，给你一个出路。

　　以上内容摘自李江涛教授丛书《领导者的战略思维》