战略是企业未来发展的规划，它引领企业走向既定的目标，对企业的命运具有决定性的影响。因为战略对企业意义重大，所以在其规划过程中必须运用一系列科学有效的方法。在众多规划方法中，价值链分析法以其独到的研究视角和分析框架，在企业各级战略制定过程中发挥着越来越重要的作用。

　　“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

　　比如建筑行业，它的价值链就是拿地或者拿项目，然后紧接着有一个设计过程，紧接着就是一个施工过程，再有一个就是销售和服务的过程。价值链从表面上看起来它就是流程，就像建筑先拿地也是一个流程，但是把流程叫做价值链，其实是给出了一个非常重要的思想，就是每一个环节都能创造价值。我们将那些有价值的环节命名为价值环节。

　　散在的价值环节之间存在着各种关系，这些关系就像一条条的线，将价值环节串连在一起，于是就形成了一条条的价值链。也就是说，从整体上来看，企业内部有很多条由价值环节和相应关系穿成的价值链。比如董事会，管理层是一条链;打造品牌、营销服务是一条链;技术研发、生产是一条链;财务、资金是一条链等等。

　　管理学把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动(或称为“增值活动”)，这些经济活动的总和即构成企业的“价值链”。

　　价值链理论非常看重在哪个环节增加资源会带来竞争优势。比如在生产环节增加资源，研究技术会增加技术优势;在服务环节增加资源，提升服务质量，就会带来客户满意度方面的优势。像海尔就是在服务环节增加资源，带来竞争优势的。像安利就是在销售环节增加资源，带来竞争优势的。

　　下面我举两个例子解释一下什么是价值链。比如，我讲完课以后要收拾电脑，第一种情况是我自己收拾，第二是助理帮我收拾。如果助理帮我收拾，我就可以省时间，我把由我收拾变成助理帮我收拾。这个过程就叫价值链。价值链出现以后，能够使某一个环节得到资源的集中。就是他用他的价值代替我的劳动，使我能够有时间做别的事情，这就产生了专业化的概念。所以大家一定记住，一个好领导者一定要学会构造属于自己的价值链。

　　再比如，下了课以后马上有司机来接我。我原来是自己开车的，我自己开车有个问题，就是上了一天的课自己比较累，因为比较累，开车就容易出事。所以我每个月花三四千块钱请个司机，这样一下课就有司机来接我。这就形成了另一条价值链。

　　你看我现在下了课以后，助理帮我收拾电脑，司机来接我，这样我就有空闲时间可以和同学交流，从各方了解更多新的信息。在路上，有人开车我静下来看会书，又可以得到新的知识。这样我就可以专门花时间思考、专门花时间看资料，那我就比别人多吸收知识，我的课程内容就会越来越好。这样慢慢我就有了自己的竞争优势。

　　所以大家记住，竞争优势来源于分工形成的价值链，具体来说其实是源于在价值链的某个环节增加资源所形成的资源的集中。换句话说，要想形成竞争优势，就要构造价值链。在价值链的某个环节增加资源，形成的就是竞争优势。一个企业怎么形成竞争优势呢?就是在价值链的某个环节增加资源，比如培训员工，就是通过在培训环节增加资源，提高员工的素质，来培养竞争优势;比如加强研发，就是在研发环节增加资源，通过提高研发能力来培养竞争优势。