整个商业模式创新的演变已经超出了不少人的经验值。
    在我周围，有许多产品就拿化妆品行业来说吧，它们在激斗拼杀中走出了一条条属于自己的路，靠“飞机加大炮”实行闪电战撕开市场决口者有之；靠“小米加步枪”开展游击战亦有之，有的通过广告营销、关系营销赚到了钱，也有的依靠事件营销、“店商＋电商”、“专卖中心”等模式捞足了票子……其它象炒概念、炒卖点、炒新闻等等，这些，许多人称之为营销经典的东西，都曾风光招摇过一阵。
    在今天异常激烈的市场，其实不论是何种企业，只要一个错误，那怕是一个小小的错误，就有可能把辛辛苦苦亲手打下的江山拱手让人。
    2013年11月10日，刚满15岁的腾讯在深圳主办“WE大会”，马化腾在会上说，无论过去多么成功的企业，如果不能拥有持续创新的基因，没有面向未来的敬畏和恐惧，一定会倒在历史的尘埃里。
    不是吗，成功往往使人自大，很容易在炫耀和自满中使人走向失败之路。企业一旦成功，偶然的所谓经典看成是必然的结果。于是，决策者看事物的客观程度难免降低，进而在做决策时，常以自己的主观判断取代了市场的需要。这样的事情现实中是俯拾即是。在我看来，中小企业的首要任务不是去留恋维护所创选的经典，在十个产品九个衰的严峻形势下该如何在充满荆棘的市场森林中不至于迷失自己，才是出路。
    坦率讲，做企业是不容易的。
    稻盛和夫，今年已经80多岁了，他是京瓷和KDDI公司创始人，日本四大“经营之圣”中唯一在世的一位。作为创办了两家世界500强企业的企业家，他所参与经营的企业集团2009年3月期的合并销售额达到约4万6000亿日元，税前利润约5000亿日元。
    他曾在写给中国企业家的一封信中这样写道：
    回顾这半个世纪的历史过程，我们曾遭遇过多次严重的经济萧条——1970年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的     泡沫破裂的危机，2000年代IT泡沫破裂的危机……我们经历了各种各样的经济萧条。
    每次面临萧条，作为经营者的我总是忧心忡忡。夜不能寐。但是，为克服萧条不懈努力，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中，我坚信“应当把萧条视为成长的机会”这样一个结论。
    在萧条之下，我尤其要对中国的企业家强调三点：
    第一个，萧条时期，全体员工都应成为推销员。即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
    第二个，在经济萧条时候要全身心地致力于降低成本。只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一机会。
    第三个，就是要致力于新产品的开发。不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与。
    我还要告诉你们，春天肯定会到来，冬天越寒冷的话，春天就会越美好，而且樱花会开得更绚烂。
    稻盛和夫说得没错，愈是经济萧条时期，某种角度对企业来讲是个机会，因此，要学会乐观的忍耐。然而，反观中国的企业，平常就缺乏发展方向，一旦遇到危机降临，那岂不是要乱了阵脚和方寸？
    事实上，就目前情况来看，蓝哥智洋国际行销顾问机构真的要为某些企业在市场上付出的沉重代价而感到痛心了。
    瞧，好不容易千辛万苦搞出了产品，就急急忙忙想尽快找到下家进行分销，这不，不断的有些企业找上门来，希望蓝哥智洋机构能帮助他的产品解决销路问题，在交谈中他们过多的强调今后会如何推广产品，但对具体到底要推广什么，则一点概念都没有，要知道，随着营销3.0概念的实践和升级，营销已经从以产品和消费者需求为中心，转向以消费者的情感共鸣和体验为中心。换句话说，自身对自己的产品到底有哪些核心优势会给别人带来什么独到的价值以及要说明什么都没有清晰认识，怎么可能让别人对你产品产生兴趣呢？
    著名管理专家李江涛曾经指出：企业产品的市场运作，关键在于创造和传递用户价值，不仅仅是传递广告信息，而是将广告信息转化为对用户有价值的内容信息，这些内容来自于能引起共鸣的生活元素。
    希望企业产品在进入市场前，一定要三思而后行，你的产品卖点是什么，有没有相关理论支撑体系和临床验证数据，这个卖点是否是独到而创新的，有没有重复别人，另外，相关的赢利模式和管理模式如何进一步验证产品的诉求和企业的定位等等。许多事情不考虑清楚，这怎么行呢？
    曾以提出“定位”理论闻名的美国营销大师特劳特，多年前就指出：消费者的心才是行销的终极战场。他认为，行销并非一场真正的产品战，而是顾客脑海中的认知战，谁能在顾客心中占据有利的地位，谁就取得竞争优势。这话的确经典，如果要真正实现其内涵中所表现出的具体中目标，除非各项工作的扎实和完美才能构建良好的口碑效应，执行在这其中尤显重要。