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李江涛:聚焦企业优势资源，培养核心竞争力

战略管理

2016-01-20 10091

2013年4月16日，奇瑞汽车股份有限公司正式向外界公布了“回归一个品牌”的战略管理策略。在新的品牌发展战略下，奇瑞将进一步聚焦优势资源，全力打造“奇瑞”品牌，提升品牌溢价能力，进而逐步“向上走”进入到更高的价值市场。
每一个品牌都是一种投资，资产需要不断积累。在经历了多品牌战略摸索后，奇瑞明晰了资源要有效利用，要统一体系和标准，提高效率。而企业的发展最重要的是要打造体系能力，并形成核心竞争力和国际化能力。这正是奇瑞宣布实施战略转型和体系变革的原因。
西方人主张专业化，专业化不是让你专门干一件事，更多的是指专门为某个领域服务，或者专门为某个领域的某个人群的某个时间服务。比如，专门为儿童服务，或者专门为儿童的早餐服务。这就是市场细分和市场定位。
专业化有什么好处？通过专业化可以使企业在某个领域形成长期的能力，这是专业化的基本思想。所以，对企业来说，从培养能力的角度讲要专业化，就是要专门花时间来培养能力。换句话说就是，专业化早期就是培养能力。专业化后期指的是某个领域的专业化。从社会的角度来说，管理学特别主张企业专业化。从品牌和能力的角度来说，企业做专业化也是有道理的。
下面我们以万科聚焦专业化，持续做强、做大主业的案例来分析一下，战略如何帮企业聚焦优势资源，培养能力。
1994年，是万科发展过程中的一个大拐点。当时，万科已经拥有55家附属及联营公司，业务遍布数十个行业和全国各地。但是，这些业务要么没有自己的拳头产品，要么没有行业竞争优势，要么没有形成规模效益，要么有优势但却不赚钱。更令人担忧的是，庞大的业务体系使得企业的发展举步维艰。
在这个紧要关头，通过一系列市场考察和论证，王石果断作出判断：走专业化的道路才是万科的正途。王石认为，企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上，因偏离航向而失败的例子太多了。不懂得放弃永远什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。于是，万科进行了一次战略管理策略的大调整，结束了持续十多年的多元化扩张，开始以“做减法”的方式剥离非核心业务。这次调整使万科走上了专业化房地产公司的发展道路，为万科后来的发展奠定了战略基础。
这个世界不是没有机会，而是机会太多了。有的企业发现做什么都能赚钱，于是就什么都做，这是很不明智的。仔细观察世界500强的公司，你会发现它们的成功都是有所取舍的结果。资源过度分散会导致企业无法在某个行业形成规模优势，这不但会使企业的持续发展能力受到限制，而且也会大大降低企业的抗风险能力。正如百度创始人董事长李彦宏所说，“机会多了其实也是负担。我着急机会太多了，不可能全部都做，我一定得决定把哪些机会放弃，不能去看那些东西，聚焦做自己真正擅长和喜欢的东西。”
万科的战略目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量，其做减法的具体措施就是对下属的非核心企业进行关、停、并、转。万科的专业化调整从1993年开始，直到1999年才算完全结束。无论是在管理精力上，还是在管理资源上，调整后的万科才更像一个房地产公司。有意思的是，在调整过程中万科一直在做减法，但是减到最后它反而超过了同行业的其他公司。
在一次演讲中，王石说，无论是个人还是机构，资源总是有限的，再大的机构，也受制于这一点。所以，万科的成功是它懂得取舍，能够集中优势资源培养核心竞争力的结果。
做企业，不应该把规模作为战略管理目标，而要做出自己的核心竞争力。要形成核心竞争力，就必须专业化。的确，任何长久生存的企业都需要具有自己的核心竞争力，而如果不能集中资源使用到最具价值的少数关键领域，不专注于一个具体的产业，核心竞争力是无从谈起的。

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