某大型国有企业“四维管理体系”搭建推行纲要
从机制变革的角度来讲，国企不同于一般私企，对于它的管理革新，势必会牵扯到一系列特殊环境下的行政审批，因此，我们要推行新的员工激励机制，首先要做的就是完成以下四点准备工作：
一、同行业竞争对手的激励机制分析；
二、本公司人力资源现状的优劣态势分析；
三、机制变革所能带来的可以预见的前景分析；
四、以本公司作为“试点推行对象”的战略优势分析。
总之，对于国有企业的向上推行来说，“行业对比，蓝图描绘”是变革前提；“试点推行，遍地开花”是指导方针；“构筑体系，呈现结果”是核心手段；而“梳理流程，规划未来”则是重要保障。
本单位曾成功主导过的相关案例：
l 2006年，XX公司移动事业部的“本地化”激励方案的有效推行；
l 2010年，XX银行关于“编外人员”激励方案的有效推行；
l 2009年，XX移动公司“试金计划”激励体制改革方案的有效推行；
l 2011年，XX电力公司“全员营销”激励体系构建方案的有效推行；
l 2012年，XX移动公司“样板激励计划”试行方案的有效推行；
…… ……
当然了，无论是基于行政审批的需要，还是基于企业自身长远利益的考虑，体系构筑的完善性、实用性、可持续性，才是我们机制改革得以切实推行的真正保障，下面是“四维管理体系搭建”的理论基础分析：
——研究诱因分析——
管理工作，在人们的印象里一直以来都是一项“说教”工作，而这种“说教”的作用，无非在于改变人的思维模式，也就是人的“意识”形态。这种“意识”形态往往是很容易就被改变的，比如：你给员工讲一个“道理”，他就改变了；或者是发生了某些事触动到了他，他也改变了；又或者是不讲道理、没有事情发生，过一段时间，他也有可能自己就改变了，这就是“意识”的特点——善变易逝。而相比之下，我们的另外一种意识形态“潜意识”则不同了，它的特点是——持久永恒的，只要我们能找对方法，形成一种有利于我们“潜意识再造”的环境，那么我们的“潜意识”便会很自然地跟随着我们所塑造的环境，慢慢地向着有利于我们工作改善的方向发展。下面，我们需要理解两个概念：一个是“潜意识”到底是什么？另一个是从企业管理的角度而言，我们塑造的“环境”又指的是什么？
讲到潜意识，这里我们需要首先请大家思考一个问题，就是在我们的现实生活当中，为什么我们的“行为”和“意识”往往都是相分离的？比如举个例子来说，我们有没有谁会认为“学习知识”是没有用的？有没有谁会认为“努力工作”是没有用的？又有没有谁会认为“勤俭节约”是没有用的？没有哈，我们知道这些都有用，并且知道它们都很重要，这在我们的意识当中都是明明白白的，可是为什么我们的实际行为，却还经常与它相悖，不能够完全按照自己的“意识”去行事呢？至于为什么，往往我们自己也说不清楚，因为这些都已不在我们可知的意识范围之内，而是受制于“连我们自己都无法掌控的”另外一种意识形态，也就是平时我们所说的“潜意识”。对了，就是这种隐藏于我们背后的“潜意识”一直在“左右着我们的行为”，使得我们的“行为和意识”往往都是处于相分离的状态，甚至从某种角度来理解，应该说“它”才主导我们行为的关键。
潜意识，是一种独立于我们意识形态的下意识行为，通常，我们会把它的外在表现称之为“习惯”，解释为是一种“惯性思维”，在这种惯性思维的引导之下，我们的行为往往都是自发的，是不由自主地，是不受控制的，并且这种状态一旦形成，我们就很难再去改变它，所以它的特点就是：持久永恒的，如果我们能对其加以正确引导，那它的作用结果就必然是：促使我们“能——做成很多事”；而相比之下呢，我们的“意识”则不同了，由我们的意识所产生的“意愿”，很容易就会被改变，所以它的作用结果则又必然是：只会让我们“想——去做成很多事”，这就是二者在最本质上的区别。
好的，我们再来分析一下，从管理的角度而言，到底什么才是可以影响到我们“潜意识状态”的“环境”？与前面我们所讲的“说教管理”相对的，是“体系管理”，而这里的“体系”，正是我们所说的“企业环境”的组成要素。那么这一点呢，有些类似于一个国家的法制体系，对于它的人文环境的影响，当然了，这种影响，可能是正面的，也可能是负面的，可能是积极的，也可能是消极的，你比如，我们常常会听到我们周围有人在抱怨，说我们国内的大环境有多么-多么的不好，是多么-多么地恶劣，有没有？哎~那么大家想一下，人们所议论的这个环境--它所指的是哪一方面啊？是我们的硬件环境吗？--当然了，我们的硬件方面也的确有不足之处，但那不是主要的，主要的-还是指--我们的软件环境，是不是这样？----你像是--大到--空气污染问题、食品安全问题，小到--随地吐痰、乱闯红绿灯的问题，等等-等等，其实大家想一下，这所有问题的根源是什么？就是我们国家当下的法制体系--还不够健全。
我们举个最简单的例子，就比如说这闯红灯吧，这一点--在很多老外的眼里，他们会认为--这是中国人素质低下的体现，哎你们中国人素质低-才乱闯红灯，但实际上是这样的吗，我们也不乏--看到有很多老外-来到中国之后--呆得时间久了，他们一样--会跟着我们乱闯红灯，有没有？--难道他们的素质也一下子就变低了？----当然不是，-而我们中国人呢，假如去到国外，受当地人文环境的影响，也会逐渐地--去适应人家的交通法规，慢慢得不再乱闯红灯了。哎~这就是环境因素--对人的心理行为的影响。
再做一个比较通俗的比喻，就是你一个现代人--假如真要是穿越到了原始社会，那你也会不想穿衣服，为什么，因为你穿了衣服--就成了另类啦，会被别人视为变态的--对不对？----所以环境对人的影响，是人们很难去抗拒的，那么同样的道理，这种体系环境---在企业的运营管理当中--也会表现出相同的效果，对于它的存在我们看不着，也摸不到，但是---它对于我们员工的那种引导、那种渗透，却是时时刻刻的、是方方面面的、是永不停止的，没有人能够抗拒它、能够摆脱它，只会受其支配，调整自己的角色，以适应企业的最终发展。好的，在我们了解了这种体系的价值之后，相信我们自然也就清楚这“体系管理”的研究价值了。接下来我们一起来看“四维管理体系”的推行纲要。
当代企业的竞争，通常被理解为是“人才的竞争”，而本人认为不然，至少不尽然，更确切地说是，这种真正能掌握企业命运的竞争，应当是“企业用人机制的竞争”。道理很简单，因为人是“活”的，人才是可以“流动”的，它不会成为任何一家企业“真正可以依赖的”的竞争优势；而只有“卓越的企业用人机制”才是能为企业招贤纳士、保证企业长盛不衰、屹立不倒的真正依靠。鉴于此，为企业“捕鱼”，不如“授企业以渔”，直接为企业打造一套高效的科学用人机制，将其升值为真正属于企业的、可以依赖的“固定资产”。
岗位胜任能力模型是人力资源管理体系的基础性平台，主要应用在人力规划、招聘甄选、培训发展、安置晋升、考核薪酬以及继任计划等等各个方面。比如我们可以把它归结为以下几点：
第一， 在人员甄选调配职能上，岗位胜任能力模型能提供测评手段与重要参考依据
第二， 在企业绩效管理职能上，岗位胜任能力模型能明确指出绩效改进的目标方向
第三， 在薪酬福利管理职能上，岗位胜任能力模型能界定各“资级及职级”的标准
第四， 在培训开发管理职能上，岗位胜任能力模型是确定培训投入方向的重要指导
第五， 在核心人才管理职能上，岗位胜任能力模型是发现并培养高素质人才的基础
第六， 在继任者计划管理职能上，岗位胜任能力模型是选拔与培养继任人选的依据
“能力（Competency）”又称为“素质”、“资质”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性及内驱力等。能力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个性特征。比如：主动性、自我控制能力、人际理解能力、团队领导能力、业务知识/技能等等。
根据“能力冰山理论”，能力的组成，就像大海中的一座冰山。冰山水面上的表象部分，容易被看到，易于被感知，比如“知识、技能与行为态度”就是属于这一部分；而冰山水面下的部分，比如“价值观、态度、社会角色、形象意识、个性、品质、内驱力、社会动机”等等这些，则是属于人的“潜能”部分，不容易被看到，不容易被挖掘、被感知。所以对于它们的判断，我们就必须要借助科学的评价工具，形成评价体系，以防止受到“经验主义、俯瞰主义、游离主义、本位主义”等等这些负面心理效应的影响，这也就是我们要构建胜任力模型，所必须要遵循的主要指导原则。
n 能力冰山分析（TAI）模型
n 岗位族序（RTS）划分模型
n 能力诉求(TQ)调研统计表
…… ……
“绩效管理”在当前很多人的眼里，都只是被视为一个人力资源管理的“下属模块”而已，也是因此，人们在执行的过程当中才会屡屡受挫，既不能挖掘出绩效管理的真正价值，又无法保障当下管理工作的正常运行。所以这里，我们首先就要矫正这一点错误观点，那就是真正有效的绩效管理，绝对不是下属于人力资源管理的范畴，而是一套“已经跻身于各个管理模块之上、能够随时掌握整个企业运营命运”的战略规划统筹体系。而明白了这一点，我们也就了解了它的战略意义，大致可以归结为以下三点：
第一，绩效管理是保障“组织战略目标顺利达成”的重要手段
第二，绩效管理是保障“组织及个人绩效稳步提升”的有效工具
第三，绩效管理是保障“企业管理及业务流程实时优化”的必要措施
谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过绩效管理的HR经理，都会莫名地陷入一种困境：一方面，绩效管理“是个宝”，能够通过客观考核评价员工的工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等等工作有据可依；另一方面，绩效管理“不如草”，长期实施的结果就是：大幅度地降低了员工的工作积极性，甚至出现“该走的不走，该留的不留”等人才价值负增长的现象，鉴于此，今后我们在实施绩效管理的时候，必须要严格遵循以下六项项指导原则：
辨析环境、精准定位——以应对“环境分析不合理～混了”
变主为客、化个为群——以应对“指标设置不合理～反了”
首选俯够、倡导自主——以应对“目标确定不合理～高了”
健全体系、标准作业——以应对“执行流程不合理～缺了”
构筑样板、密切引导——以应对“奖金分配不合理～偏了”
非常沟通、驱逐情绪——以应对“组织氛围不合理～滞了”
n 企业战略分解与承接力配比通用（SDTA）模型
n 行业环境动态支持评估（IEDA）模型
n 通用关键绩效领域（KPA）对应目标域（OA）核定模型
n “诱因式（IW）”绩效考核方案
…… ……
我们之所以这样讲，那是因为企业的由上向下“指导”，体现的是“思想数据”，呈现的是“目标”；而基于人资体系的由下向上“反推”，则体现的是“行为数据”，强调的是“过程”，当然了，我们不能无视“目标”的指向性，但是更不能小觑“过程”的自发性，甚至更多时候，这种由下向上“反推”的自发行为，才是真正能够引导企业发展的主流动力，道理很简单，因为很多时候，我们都无法保证这种“指向目标”与“自发过程”之间的真正衔接，所以这时“指向目标”就变得很“虚”，而只有这种对于“自发过程”的关注才是“实实在在”的，才是真正能够保障企业良性发展的核心引导力。
对于“人资评估及人资选用体系”来说，真正核心的就是“指导理念”，也就是“企业的用人理念”。一个企业最终会“留用什么样的员工”，不是偶然的，不是随机的；而是必然的，是有着不可回避的规律的，而这个规律的始作俑者，就是这家企业的用人理念。所以从我们对人才的重视角度来看，“端正态度”、树立“职业化的用人理念”，就显得尤为重要了。从有利于企业发展的宏观角度来讲，我们必须要遵循以下两大用人选择：
用“专才”不用“全才”
用“一心”不用“二意”
n 通用三维需求人才选用基准（TCA）模型
n 人才等序甄选（PTS）评定量表
n 通用“核选式（CR）”员工淘汰模型
n “人才库平挂（BTA）”结构量表
…… ……
第一，它是企业正常业务运作的需要；
第二，它是企业福利机制的重要组成部分；
第三，它是企业其它所有运营管理体系模块能够正常运作的重要配套保障。
也是由于培训工作所具有的特殊意义，所以我们在实施培训职能的时候，除了应当考虑到“企业对于人才的需要因素”之外，还必须要配合到它的其它两个职能。鉴于此，我们在完成培训工作的过程当中，就不得不遵循以下四条指导原则：
宁“教”不“招”
择“专”弃“全”
先“品”后“能”
以“友”代“师”
n 通用“自循环式”学习组织模型（ACLM）
n 培训高度评估（TNA）量表
n 通用ADDIE内部讲师建设模型
n 通用Kirkpatrick的四层次评估模型
n 通用能力拼接与磨合训练（TG&RI）模型
n 通用“一站式岗责终身规划（OJP）”模型
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